一、從企業(yè)成本管理形成與發(fā)展上看戰(zhàn)略成本管理

關(guān)于企業(yè)成本管理的形成和發(fā)展有多種不同的觀點，目前尚未形成統(tǒng)一的認(rèn)識。這些觀點反映出不同學(xué)者在對成本管理形成與發(fā)展認(rèn)識上的不同，所劃分的階段也有所不同。有代表性的成本管理（成本會計、成本管理會計）形成和發(fā)展的階段劃分觀點有：（1）按近、現(xiàn)代歷史分期的方法劃分為原始或早期成本會計、近代成本會計和現(xiàn)代成本會計三個階段；（2）以企業(yè)管理理論的發(fā)展為依據(jù)劃分為企業(yè)成本的經(jīng)驗管理階段、科學(xué)管理階段和現(xiàn)代管理階段三個階段；（3）按管理方法的產(chǎn)生和運用的程度劃分為標(biāo)準(zhǔn)成本管理時代、本量利分析和直接成本計算時代、作業(yè)成本計算時代和市場驅(qū)動成本時代；（4）按管理過程中的環(huán)節(jié)劃分為以事后分析利用成本信息為主的階段、以事中控制為主的階段、以事前控制為主的階段和戰(zhàn)略成本管理階段四個階段。

對于成本管理形成和發(fā)展的階段劃分，還有一些值得研究的問題。（1）關(guān)于按近、現(xiàn)代歷史分期的劃分。比較幾種觀點，對原始或早期成本會計階段時間的確定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三個成本會計階段的時間確定上則有所不同。如對第二階段的時間確定，一種觀點認(rèn)為是1920-1950年，另一種觀點認(rèn)為是1920~1945年。確定1950年或1945年的依據(jù)是什么？這是需要進(jìn)一步研究的問題。（2）關(guān)于早期的成本管理或成本會計。一般認(rèn)為，早期的成本管理只是事后進(jìn)行成本計算，沒有事前和事中的成本管理，或者說沒有形成事前、事中和事后相結(jié)合的成本管理體系。實際上早期的成本管理有事前和事中管理的內(nèi)容。早期的事前成本管理是管理者依據(jù)經(jīng)驗、事先確定目標(biāo)和不同時期實際成本比較所確定的差異進(jìn)行的，事中成本管理主要是通過監(jiān)工的監(jiān)控進(jìn)行的。（3）關(guān)于以企業(yè)管理理論的發(fā)展為依據(jù)的劃分?，F(xiàn)在有學(xué)者認(rèn)為在科學(xué)管理階段與現(xiàn)代管理階段之間還有一個近代管理階段（20世紀(jì)40～70年代），在成本管理的科學(xué)管理階段與現(xiàn)代管理階段之間還有沒有必要加上一個近代管理階段呢？（4）關(guān)于按管理方法的產(chǎn)生和運用程度的劃分。這種劃分很難反映出不同發(fā)展階段的本質(zhì)特征和基本內(nèi)容。

筆者認(rèn)為，對成本管理形成與發(fā)展過程進(jìn)行階段劃分要考慮三點：（1）管理會計的形成與發(fā)展；（2）每一階段形成和發(fā)展的重要標(biāo)志和本質(zhì)特征；（3）事物由低級向高級、由簡單到復(fù)雜、由量變到質(zhì)變、漸進(jìn)性與飛躍性統(tǒng)一的發(fā)展特征。考慮這三點，可以將企業(yè)成本管理的形成與發(fā)展過程大致分為三個階段，即：（1）初級成本管理階段：初級成本事前、事中和事后管理相結(jié)合的階段（19世紀(jì)80年代～20世紀(jì)20年代）；（2）中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結(jié)合，戰(zhàn)術(shù)管理重于戰(zhàn)略管理的階段（20世紀(jì)20～70年代）；（3）高級成本管理階段：成本戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術(shù)管理并重的階段（20世紀(jì)80年代以后）。

1.初級成本管理階段：這個階段的成本管理是簡單的成本管理。關(guān)于這個階段的成本管理的形成與結(jié)束有兩個重要的標(biāo)志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一書問世，一是1919年在美國和英國成立了成本管理的社會組織。

2.中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結(jié)合，戰(zhàn)術(shù)管理重于戰(zhàn)略管理的階段。這一階段的成本管理是較為復(fù)雜和較為成熟的成本管理，經(jīng)歷了半個世紀(jì)，開始于標(biāo)準(zhǔn)成本法和預(yù)算控制法（1922年麥金西的《預(yù)算控制》一書問世）的產(chǎn)生和應(yīng)用，結(jié)束于成本事前、事中和事后管理相結(jié)合的較為完善的體系的全面形成。在這一階段有幾個值得說明的重要內(nèi)容。

摘要：21世紀(jì)，酒店行業(yè)的競爭越來越激烈，尤其是隨著國外一些知名飯店集團(tuán)陸續(xù)進(jìn)駐我國，我國的飯店業(yè)的競爭壓力也越來越大，而戰(zhàn)略聯(lián)盟將成為我國飯店企業(yè)贏取競爭優(yōu)勢的更現(xiàn)實選擇。聯(lián)盟伙伴選擇是飯店戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的首要環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略聯(lián)盟賴以存在的基礎(chǔ)，也是聯(lián)盟成功的必要條件。

關(guān)鍵詞：飯店企業(yè);戰(zhàn)略聯(lián)盟;伙伴選擇

1我國飯店企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義和現(xiàn)狀

1.1我國飯店企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義

21世紀(jì)，世界飯店業(yè)的集團(tuán)化、全球化的速度不斷加快。隨著中國加入WTO,全球經(jīng)濟(jì)一體化將在中國進(jìn)一步發(fā)展，我國飯店業(yè)要想在世界飯店業(yè)市場站穩(wěn)腳，創(chuàng)建國際品牌,就必須著眼于國際市場，加強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)，打破區(qū)域分割、單一品牌的經(jīng)營模式，突破現(xiàn)有體制的禁錮，大力發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟。我國飯店企業(yè)應(yīng)與其他競爭對手建立橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟，組成聯(lián)合艦隊，以“銷售聯(lián)合體”、“命運共同體”等方式攜手共進(jìn)。飯店企業(yè)還可與旅行社、旅游經(jīng)銷商、航空公司等建立縱向的戰(zhàn)略聯(lián)盟，也可以采用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，組建相對松散的聯(lián)合體。

1.2我國飯店企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟現(xiàn)狀

一、戰(zhàn)略制勝法寶的作用

企業(yè)發(fā)展到一定程度后，總會面臨某種或多種業(yè)務(wù)多元化還是專業(yè)化發(fā)展的戰(zhàn)略性經(jīng)營方向選擇問題。提出多元化發(fā)展的要求，通常是以現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展前景欠佳或企業(yè)實力強(qiáng)大為前提假設(shè)的。如果企業(yè)實力不夠強(qiáng)大，集中力量進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營無疑從根本上是最佳選擇，采取多元化的做法往往會造成管理資源及管理手段的精力分散、業(yè)務(wù)遍地開花、經(jīng)營效益滑坡的結(jié)果?？紤]到在全球競爭環(huán)境中，與國際大公司相比，我國的許多企業(yè)發(fā)展歷史不長，管理經(jīng)驗欠缺，競爭實力尚有待于進(jìn)一步積累，也許今后很長時間內(nèi)，都還需要將專業(yè)化經(jīng)營作為首選戰(zhàn)略。而在企業(yè)實力較強(qiáng)允許多元化經(jīng)營時，最好考慮選擇與原有業(yè)務(wù)存在一定的管理、運行、技術(shù)、原料、生產(chǎn)、營銷、文化等相關(guān)性的新業(yè)務(wù)，因為，有研究表明：多角化進(jìn)入一個與企業(yè)原有業(yè)務(wù)毫不相關(guān)的全新領(lǐng)域，其成功的可能性很小。

在縱向一體化發(fā)展方面，盲目進(jìn)入，從而造成經(jīng)營困難或引發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈不利重組，也是許多企業(yè)容易產(chǎn)生的誤入歧途問題。如：一個經(jīng)銷他人產(chǎn)品的企業(yè)，在建立了強(qiáng)大的市場終端銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)后，是否可以考慮投資生產(chǎn)自己品牌的產(chǎn)品（前向一體化）？一個專業(yè)從事零配件生產(chǎn)的企業(yè)，在市場占有率達(dá)到50%以上并形成絕對優(yōu)勢時，是否可以考慮自己組裝生產(chǎn)整機(jī)（前向一體化）？為了作出此類決策，至少需要考慮：這種一體化拓展對于產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)原有經(jīng)營領(lǐng)域與新進(jìn)入領(lǐng)域的競爭態(tài)勢的沖擊與影響，對于企業(yè)自身經(jīng)營的綜合業(yè)績及風(fēng)險的正負(fù)影響，是否有助于加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭力？是否有助于建立更好的產(chǎn)供銷合作伙伴關(guān)系？是否會引發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈前后向企業(yè)關(guān)系結(jié)構(gòu)的重組并給企業(yè)自身發(fā)展創(chuàng)造更大的空間？如果本企業(yè)不作努力，競爭對手企業(yè)是否能采取一體化發(fā)展的做法？

而戰(zhàn)略競爭力對確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)揮重大作用，因為戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導(dǎo)。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是把戰(zhàn)略的思想和理論應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中，為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略競爭力對企業(yè)走多元化還是專業(yè)化的經(jīng)營領(lǐng)域能夠作出科學(xué)的分析和選擇。也能夠?qū)?zhàn)略規(guī)劃實施到位，企業(yè)戰(zhàn)略競爭力主要包括五項相互聯(lián)系的管理任務(wù)：第一，提出公司的戰(zhàn)略展望，指明公司的未來業(yè)務(wù)和公司前進(jìn)的目的地，從而為公司提出一個長期的發(fā)展方向，清晰的描繪公司將竭盡全力所要進(jìn)入的事業(yè)，使整個組織對一切行動又一種目標(biāo)感。第二，建立未來平臺的目標(biāo)體系，將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司要達(dá)到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。第三，制定戰(zhàn)略、達(dá)到期望的效果。第四，高效、有效的實施和執(zhí)行選擇的公司戰(zhàn)略。第五，評價公司的經(jīng)營業(yè)績，采取完整性措施，參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會，調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。

二、對戰(zhàn)略制勝法寶的理解

在知識經(jīng)濟(jì)和全球一體化的今天，我國企業(yè)家與國際上的CEO一樣，在戰(zhàn)略制定和選擇方面均面臨著一個突出問題，那就是如何在越來越復(fù)雜多變的環(huán)境，或者準(zhǔn)確地講是在動態(tài)競爭的條件下，通過有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)長期、穩(wěn)定和持續(xù)地獲得高于市場平均水平的收益率。而在動態(tài)競爭的條件下企業(yè)戰(zhàn)略管理制定與實施成功與否、戰(zhàn)略管理的作用發(fā)揮得好壞，其歸根到底就是企業(yè)戰(zhàn)略競爭力是否培育與構(gòu)建，以及如何有效的建立戰(zhàn)略管理運行體系和有效監(jiān)控與運行。那么，什么是戰(zhàn)略競爭力？我們認(rèn)為戰(zhàn)略競爭力是指在實施長遠(yuǎn)性和根本性的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)時，給經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展所帶來的無形的或潛在的利益，是企業(yè)未來發(fā)展和競爭的根本點。

摘要：本文介紹了戰(zhàn)略實施的重要性、步驟及目前最熱門的戰(zhàn)略實施工具——戰(zhàn)略圖和平衡計分卡。然后以這兩種工具為視角，結(jié)合惠普公司的案例，分析了競爭情報在戰(zhàn)略實施中的作用。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略圖平衡計分卡競爭情報

競爭情報從誕生之日就與戰(zhàn)略管理緊密結(jié)合：歷屆國際競爭情報盛會SCIP(競爭情報從業(yè)者協(xié)會)年會的主旨發(fā)言人中，有很多就是戰(zhàn)略管理大師，除了以競爭三部曲名揚四海的邁克爾·波特，還有加里·哈默爾、奎恩·斯皮特澤等。但目前關(guān)于競爭情報和戰(zhàn)略管理的理論大都是從競爭環(huán)境和競爭對手角度分析，很少從戰(zhàn)略實施的角度審視競爭情報的作用。本文嘗試從此角度進(jìn)行討論。

一、戰(zhàn)略實施

1.戰(zhàn)略實施的步驟

按照卡普蘭教授和諾頓博士的觀點，戰(zhàn)略實施首先要建立戰(zhàn)略管理辦公室，它不同于企業(yè)的戰(zhàn)略研究部，主要是幫助各部門提煉戰(zhàn)略地圖及召集戰(zhàn)略回顧會，搜集計分卡上各項指標(biāo)的信息，并進(jìn)行分析處理;第二步是開發(fā)戰(zhàn)略圖;然后制定公司平衡計分卡并分解到部門和個人;接著進(jìn)行戰(zhàn)略回顧，收集大量信息數(shù)據(jù)，以關(guān)注戰(zhàn)略實施情況，評價平衡計分卡上的各個指標(biāo);最后將平衡計分卡與績效考核相聯(lián)系。

摘要：本文介紹了戰(zhàn)略實施的重要性、步驟及目前最熱門的戰(zhàn)略實施工具——戰(zhàn)略圖和平衡計分卡。然后以這兩種工具為視角，結(jié)合惠普公司的案例，分析了競爭情報在戰(zhàn)略實施中的作用。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略圖平衡計分卡競爭情報

競爭情報從誕生之日就與戰(zhàn)略管理緊密結(jié)合：歷屆國際競爭情報盛會SCIP(競爭情報從業(yè)者協(xié)會)年會的主旨發(fā)言人中，有很多就是戰(zhàn)略管理大師，除了以競爭三部曲名揚四海的邁克爾·波特，還有加里·哈默爾、奎恩·斯皮特澤等。但目前關(guān)于競爭情報和戰(zhàn)略管理的理論大都是從競爭環(huán)境和競爭對手角度分析，很少從戰(zhàn)略實施的角度審視競爭情報的作用。本文嘗試從此角度進(jìn)行討論。

一、戰(zhàn)略實施

1.戰(zhàn)略實施的步驟

按照卡普蘭教授和諾頓博士的觀點，戰(zhàn)略實施首先要建立戰(zhàn)略管理辦公室，它不同于企業(yè)的戰(zhàn)略研究部，主要是幫助各部門提煉戰(zhàn)略地圖及召集戰(zhàn)略回顧會，搜集計分卡上各項指標(biāo)的信息，并進(jìn)行分析處理;第二步是開發(fā)戰(zhàn)略圖;然后制定公司平衡計分卡并分解到部門和個人;接著進(jìn)行戰(zhàn)略回顧，收集大量信息數(shù)據(jù)，以關(guān)注戰(zhàn)略實施情況，評價平衡計分卡上的各個指標(biāo);最后將平衡計分卡與績效考核相聯(lián)系。