PMBOK知識體系將團隊組建放在了人力資源管理中執(zhí)行階段，如果真是在項目執(zhí)行階段才組建團隊則為時已晚，項目執(zhí)行過程是要按項目目標完成交付物，而不是用于團隊的組建和磨合。什么時候開始團隊組建？應該是越早越好，但有個前提，就是根據(jù)項目的目標以及根據(jù)你要開發(fā)的產品，已經(jīng)明確了你需要什么樣的團隊成員。

系統(tǒng)性的描述團隊組建的文章很多，在這里僅僅從一些團隊組建關注點出發(fā)談談自己的感受。

1.團隊需要什么樣的人

團隊需要什么樣知識和技能的人員是團隊組建前的必要條件。如買賣雙方的交易一樣，項目在選擇團隊成員，項目成員也在選擇項目和項目經(jīng)理。所以團隊組建前搞清楚你需要的什么樣的人后，還得搞清楚你或團隊能夠帶給項目成員什么？只有雙方真正獲益才可能組建高績效的團隊。后期在團隊建設中講的規(guī)則，獎勵或懲罰才可能真正發(fā)揮作用。如果找的是把項目作為臨時墊腳石，或僅僅是為個項目的名給自己鍍金的人，這樣的項目成員根本就不會把項目當一回事，再怎么制定各種規(guī)則都無濟于事。

其次，招募的團隊成員是否有良好的職業(yè)精神，勇于承擔責任，積極學習的心態(tài)更加重要。缺乏的知識技能可以學習，但良好的職業(yè)精神，工作習慣和價值觀卻不是短時間能夠學來的。成員可以有自己的工作和學習方式，但勇于負責，做一件事情就把它做好的態(tài)度則對誰都是一樣的。

團隊需要什么樣的人？現(xiàn)有知識技能匹配，學習能力，職業(yè)精神三個方面是最重要的。如果要排序則是職業(yè)精神->學習能力->現(xiàn)有知識技能水平。不要講組建團隊看做一個短視的行為，如果要打造長期的有戰(zhàn)斗力的團隊，這個順序至關重要。項目后期團隊建設中出現(xiàn)的諸多問題往往正是由于前期團隊組建中的只考慮眼前利益造成的。

項目管理是一門綜合性管理的學科。項目經(jīng)理在進行工程項目管理時，是從建立和完善項目生產要素配置機制，適應施工項目管理的實際需要開始的。這項工作的目的性很強，就是為了對生產要素進行優(yōu)化配置，實施動態(tài)控制，達到保證工程質量、降低施工成本、獲取經(jīng)濟效益的結果。

在項目生產要素中，人力資源是第一要素，也是最重要的生產力。項目經(jīng)理要根據(jù)施工進度計劃和作業(yè)特點，優(yōu)化配置人力資源，制定勞動力配置方案。同時，要有勞務分包合同。分包合同的內容應盡可能詳細、周全，要將作業(yè)任務、應提供的勞動力人數(shù)、進度要求及進場退場時間、雙方的管理責任、勞務費計取及結算方式、獎勵與處罰等，以條款形式確定下來。

在項目生產要素中，材料是一個重要方面。項目經(jīng)理一定要責成項目部有關人員認真編制用料、儲存、消耗補備等運作計劃。特殊材料和零星材料在“項目管理目標責任書”中約定。項目經(jīng)理應在項目部建立材料管理制度和相應的落實措施。

在項目生產要素中，施工機械設備也是一個重要方面。項目經(jīng)理要責成專職人員編制機械設備使用計劃；對進場的機械設備進行安裝驗收，并做到資料齊全準確；對進入現(xiàn)場的機械設備在使用中應做好維護和管理。在可能的條件下，項目經(jīng)理要組織項目部認真采取技術、經(jīng)濟、組織、合同等措施，保證施工機械設備合理使用，提高施工機械設備的使用效率，用養(yǎng)結合，降低項目的機械使用成本。在自己的工程項目上，要確保機械設備的操作人員持證上崗、實行崗位責任制，嚴格按照操作規(guī)范作業(yè)，加強考核和激勵。

科學技術是第一生產力。項目經(jīng)理必須根據(jù)項目規(guī)模設置項目技術負責人，并建立技術管理體系。項目部的技術管理要執(zhí)行國家技術政策和企業(yè)的技術管理制度，并根據(jù)實際情況自行制定特殊的技術管理制度。

在項目生產要素的管理中，項目資金管理是核心問題。項目經(jīng)理要懂一點財務會計知識，以便直接掌握項目資金情況，有利于項目生產的正常健康進行。

吳之明在世紀之交我們致力于建立現(xiàn)代企業(yè)制度的時候，發(fā)達國家正把努力投入項目管理。美國學者davidcleland稱：在應付全球化的市場變動中，戰(zhàn)略管理和項目管理將起到關鍵性的作用。這一動向提醒我們在高度重視企業(yè)管理現(xiàn)代化的同時，需要給予項目管理應有的關注。一、大量投資要通過項目來運作我國第一個五年計劃時期有156個重點建設項目。如今我國在各種項目上的投資以萬億計，幾乎含蓋了經(jīng)濟、文化、科教、國防等所有重要領域，諸如銀行貸款項目，能源、交通、水利等基礎設施項目，房地產項目，農業(yè)發(fā)展項目、工業(yè)企業(yè)技改項目、環(huán)保項目、扶貧項目、科研、教育項目、體制改革項目，以及體育、文化活動項目等。項目的數(shù)量、投資額度、資金來源和幣種的多元化以及管理上的復雜性都大大超過以往。盡管改革開放以來我國項目的管理工作有了很大改進，但拖期、超支以及關、停、并、轉的情況仍占一定比例，尤其是政府部門和國營企業(yè)主辦的項目，經(jīng)營效益急待提高。二、機構中的任何創(chuàng)新和改革都是項目活動當今，無論是企事業(yè)單位還是政府機構都面臨著嚴峻的競爭壓力，幾乎都在不斷推出新產品、新技術、新工藝和各種改革措施。實際上任何創(chuàng)新和改革都是項目活動。由于這些任務具有一次性和獨特性的共同特征，人們日益認識到采用常規(guī)的運行管理是難以應付的，必須組成專門的項目班子，采用項目管理方法。因此，在企事業(yè)管理和政府管理機構中也同樣出現(xiàn)了項目管理的強烈需求。世界銀行是把每一筆貸款作為一個項目來管理的；美國國防部（dod）有自己的“防衛(wèi)系統(tǒng)管理學院”，主要為政府工作人員培訓項目管理技術，如今廣泛應用的項目管理技術不少是由dod研究開發(fā)的；摩托羅拉（motorola）是世界著名的通訊設備和服務供應商，在90年代中就啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃；總部設在瑞士和瑞典的國際abb工程公司，在90多個國家運營，要求公司的大部分工作實行良好的項目管理。中國也不例外，項目管理的需求幾乎滲透到了任何形式的機構中。三、中國經(jīng)濟融入全球市場和項目管理的國際化中國經(jīng)濟正日益深刻地融入全球市場。我國每年從世界銀行獲得約30億美元的貸款，連續(xù)多年成為世行的最大借款國，再加上亞行貸款、國際經(jīng)援、出口信貸等，利用外資(包括港、澳、臺的資金)數(shù)額每年都在幾百億美元，此外還有許多項目要通過國際招標、采購、咨詢和bot方式運作。我國涉外項目的比例將越來越高。這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際模式，而這方面專業(yè)人員我國相當缺乏。發(fā)達國家的項目管理已初步形成了學科和行業(yè)，美國項目管理學會pmi有幾十個分會，三萬多名會員，包括國外分會和會員。國際項目管理協(xié)會ipma則是以歐洲國家為主體組成的。這些組織每年都進行很多行業(yè)性和學術性的活動，發(fā)行通訊和刊物、協(xié)助項目管理專業(yè)人員的招聘和就業(yè)。由于項目管理的普遍規(guī)律和許多項目的跨國性質，各國專家都在探討項目管理學科的國際通用體系，包括通用術語。國際性學術會議也十分頻繁，幾乎年年都有。除了學者外，許多企業(yè)家也予會以期交流和獲取信息。四、引進、消化，逐步形成中國特色近代項目管理學科起源于50年代，在美國出現(xiàn)了cpm和pert技術，60年代在阿波羅登月計劃中取得巨大成功，由此風靡全球。60年代初華羅庚教授將這種技術在中國普及推廣，稱作統(tǒng)籌方法，我們現(xiàn)在通常稱為網(wǎng)絡計劃技術。其實40年來這個學科發(fā)展遠遠超出了上述范圍，初步形成了一個內容十分豐富的知識體系。我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚。盡管一些高校70年代末就開始這方面的工作，到1991年才成立全國性的項目管理研究會，開過三次學術年會，一次國際研討會，做了許多有效的工作。我國財政部于1994年向世界銀行申請了一筆idf贈款，專門用于項目管理人才培養(yǎng)，建立了由清華大學等五所高校組成的項目管理培訓網(wǎng)，有穩(wěn)定的師資隊伍30余人；至今舉辦國內外培訓班20余期，培訓來自十多個省市的各種層次項目管理干部500多人，與上百個項目單位保持著聯(lián)系；結合中國國情，翻譯、編寫了培訓教材約200萬字；年內還將陸續(xù)出版一套項目管理叢書共13冊。應當承認我國的項目管理與國際水平仍有相當差距?，F(xiàn)階段要做好引進、消化、培養(yǎng)人才的工作，同時研究一些中國國情下的特殊的問題，逐步形成中國特色。實際上，俄羅斯、波蘭、越南、中亞國家也都在探索經(jīng)濟轉軌中的項目管理模式。另一點值得注意的是，在我們致力與國際接軌時，國際項目管理還在迅速發(fā)展，提出了一些新的概念和方法，如伙伴關系，系統(tǒng)重組、集成管理等。我們應有一個健全的專業(yè)性、學術性組織保持和國際前沿的接觸。中國特色應當是先進的特色、而不是落后的特色。五、項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質證書發(fā)達國家相當重視項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質認定，形成了相當規(guī)模的行業(yè)。美國pmi學會主辦的項目管理專業(yè)資質pmp考試和資質證書，得到社會的公認。獲得pmp的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。80年代以來我國建筑業(yè)管理制度作了重大改革。魯布革水電站是利用世行貸款項目，1984年在國內首先采用國際招標，實行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得明顯經(jīng)濟效益。此后，建設部、電力部、化工部、煤碳部等相繼開展了承包商項目經(jīng)理，監(jiān)理工程師培訓、考試，實行資格證書制度。財政部、農林部等也結合世行貸款進行了項目管理培訓。不少高校相繼開出了項目管理的課程。應當說我國項目管理專業(yè)人才培養(yǎng)已有了一定的基礎，但在數(shù)量和質量上還遠不能滿足實際的需求。主要存在以下問題：1.項目管理作為管理科學的一個分支，在國家教委1997年新修訂的學科目錄中還沒有列入。我國的項目管理研究會還只是一個兩級學會。目前我國還沒有一個正式發(fā)行的項目管理專業(yè)刊物。就是說這個學科現(xiàn)狀和重要性還沒有在科技教育界取得共識，需要做進一步的研討，推動其走上成熟。2.人才培養(yǎng)和資質認定工作在各個領域發(fā)展不平衡。某些領域如建筑業(yè)等進展較快，有些做得較少，有的還是空白。需要把各種類型的項目管理溝通起來，像會計師、醫(yī)師、律師那樣形成有特色的統(tǒng)一的行業(yè)，才便于規(guī)范化和提高行業(yè)水平。3.人才培養(yǎng)和資質認定工作多偏重于承包商和監(jiān)理工程師方面，忽視了對業(yè)主項目管理人員的培訓，考核和資質認定。實際上業(yè)主一方在項目管理的整體中起著關鍵的作用。尤其在中國的國情下，在公有資產環(huán)境中的項目業(yè)主，其委任、職責、權限、管理行為和制度應有某些特點，需要加以認真研究和規(guī)范。

摘要：項目管理是使人們用優(yōu)化的方法完成任務的有效決策工具。項目管理作為管理學科中成長性最快的一個分支，已經(jīng)更加廣泛地應用到企業(yè)管理之中，最重要的表現(xiàn)就是企業(yè)項目管理，即時企業(yè)管理進行全方面的項目管理改造。

關鍵詞：企業(yè)項目管理；推動因素；新趨勢

一、企業(yè)項目管理的含義

作為企業(yè)管理學科中成長性最快的一個分支，項目管理對項目的實施提供了一種有力的組織形式，改善了對各種人力和資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制的方法，對管理實踐做出了重要的貢獻。隨著市場全球化、信息化的發(fā)展，全球經(jīng)濟組織對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求經(jīng)濟組織對資源進行最大限度的利用，對資源在成本、時間、質量三個方面進行全方面、全過程的控制，同時以目標導向的價值觀指導企業(yè)的經(jīng)營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統(tǒng)的項目行業(yè)之后，越來越多的行業(yè)開始廣泛應用項目管理方法來管理企業(yè)的經(jīng)營活動，此時面對的一個問題就是如何應用相同的原理來管理大量持續(xù)發(fā)生的企業(yè)活動，即如何進行企業(yè)項目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按項目管理(managementbyproject)。

傳統(tǒng)的項目管理中對項目范圍定義過于狹窄的缺陷在企業(yè)項目管理中得到了改善，所謂企業(yè)項目管理，就是站在企業(yè)高層管理者角度對企業(yè)中各種各樣的任務進行項目管理，其主導思想是把任務當作項目來進行管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。

企業(yè)項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織(如企業(yè)和政府部門)中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指管理整個企業(yè)范圍內的項目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即著眼于企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對企業(yè)中諸多項目實施管理，隨著外部環(huán)境的變化，項目管理方法在長期性組織中的應用已不再局限于傳統(tǒng)的項目型公司，傳統(tǒng)的生產作業(yè)型企業(yè)以及政府部門等非企業(yè)型組織中也已廣泛地實施著企業(yè)項目管理。企業(yè)項目管理的概念進而有了較大發(fā)展，逐漸成為一種長期性組織(不局限于企業(yè)組織)管理方式的代名詞。

1、項目的信息化管理概述項目管理是近年來國際上興起的一門新興專業(yè)學科和技術。隨著項目，尤其是較大型的建設工程項目的啟動、規(guī)劃、實施等項目生命周期的展開，與項目有關的合同、圖紙、報告、文件、照片、音像、模型等各種各類紙介質和非紙介質信息會層出不窮地產生，對項目信息的管理變得越來越重要。項目信息管理的效率和成本將直接影響項目管理其他環(huán)節(jié)的工作效率、質量和成本。很顯然信息處理始終貫穿著項目管理的全過程。如何高效、有序、規(guī)范地對項目全過程的紙介質信息資源進行管理，是現(xiàn)代項目管理的重要環(huán)節(jié)。隨著互聯(lián)網(wǎng)Internet、多媒體數(shù)據(jù)庫MMDB及電子商務EC等以計算機和通信技術為核心的現(xiàn)代信息管理科技的迅猛發(fā)展，又為項目（特別是大型建設工程項目）信息管理系統(tǒng)的規(guī)劃、設計和實施提供了全新的信息管理理念、技術支撐平臺和全面解決方案。由此導入了項目信息化管理的全新觀念。2、項目信息化管理的組織規(guī)劃簡介一般來講，對于周期短的小型項目，不必在項目管理的業(yè)務流程中單獨構成一個獨立的項目信息管理環(huán)節(jié)。但對于較大型項目則必須導入項目管理信息系統(tǒng)，即需對項目實施信息化管理。通常項目信息化管理組織機構的基本規(guī)劃原則如下3點：(1)對于限額以上的大型建設工程項目在項目概念階段的組織和資源規(guī)劃中必須設立專門的信息管理部門，叫做項目信息中心或項目信息辦公室。當人員編制受限時，可將信息管理部門與檔案管理部門等合并設立，但必須保證其中至少有2名專職的信息管理人員。(2)成立以項目總經(jīng)理為中心的項目信息管理系統(tǒng)建設規(guī)劃委員會（或領導小組），統(tǒng)一規(guī)劃部署項目信息化工作。設立項目信息總監(jiān)或項目總信息師，享受與項目三總師（總工程師、總會計師、總經(jīng)濟師）同等待遇，項目信息化領導小組辦公室設在項目總信息師辦公室。通常由項目總經(jīng)理親自兼任項目信息總監(jiān)，也可以由項目總工程師兼任，但必須制訂與總工辦的職能和程序相獨立的項目信息管理崗位職責和信息采集、流轉、處理、存儲管理程序。(3)在項目的計劃、財務、合同、物資、檔案、質量、行政等職能部門設立部門一級的項目信息員。項目信息員受部門領導和總信息師雙重領導，以便于形成上通下達的項目信息資源管理組織體系。（4）應將項目信息管理系統(tǒng)的建設經(jīng)費單獨列支、詳細預算、專款專用。3、項目管理信息系統(tǒng)的基本結構項目管理信息系統(tǒng)的基本結構包括系統(tǒng)的范圍、外部基本結構與處理流程及內部基本結構與處理流程3部分。項目管理信息系統(tǒng)的范圍與外部處理流程實質上是項目生命周期在信息管理過程中的邏輯展開，項目管理信息系統(tǒng)的內部基本結構與處理流程是項目管理職能在信息處理過程中的客觀反映。項目管理信息系統(tǒng)的性能、效率和作用首先不取決于系統(tǒng)的內部結構與功能，而取決于系統(tǒng)的外部接口結構與環(huán)境，這是項目管理信息系統(tǒng)區(qū)別于企業(yè)管理信息系統(tǒng)的特點與規(guī)律。(1)項目管理信息系統(tǒng)的范圍與外部處理流程規(guī)劃。正確規(guī)劃項目管理信息系統(tǒng)的外部結構與功能，首先必須正確建立項目信息源的總體結構與處理流程。例如，一個較大型建設項目的信息管理范圍涵蓋了項目業(yè)主、規(guī)劃設計單位、勘察設計單位、技經(jīng)設計單位、主管部門(規(guī)劃、建設、土地、計劃、環(huán)保、質監(jiān)、金融、工商等)、施工單位、設備制造與供應商、材料供應商、調試單位、監(jiān)理單位等眾多項目參與方(信息源)，每個項目參與方即是項目信息的供方(源頭)，也是項目信息的需方(用戶)，每個項目參與方由于其在項目生命周期中所處的階段與工作不同，相應的項目管理信息系統(tǒng)的結構和功能會有所不同。對于投資業(yè)主，必須在項目概念階段對項目管理信息系統(tǒng)的內部信息處理流程和外部信息供需關系進行戰(zhàn)略規(guī)劃與設計。對于外部信息需求，必須在招標文件中向所有供應商明確指明本項目信息系統(tǒng)擬采用的網(wǎng)絡平臺、數(shù)據(jù)庫平臺、安全控制平臺等系統(tǒng)特性；對于項目管理中常用的工具軟件、如項目計劃編制軟件、財務軟件、進度控制軟件、圖紙檔案管理軟件等，必須明確指明業(yè)主擬采購的廠商、版本號及數(shù)據(jù)接口。必須在全部采購開始之前，按照標準化要求統(tǒng)一和規(guī)范項目管理信息系統(tǒng)外部處理流程，業(yè)主項目管理信息系統(tǒng)的范圍與外部處理流程規(guī)劃設計報告必須作為全部采購招標文件的重要附件和當然標的。(2)項目管理信息系統(tǒng)的內部基本結構與處理流程規(guī)劃。①項目管理信息系統(tǒng)的內部結構。大型建設項目管理信息系統(tǒng)從內部功能上一般包括項目進度信息、造價信息、質量信息、安全信息、合同信息、財務信息、物料信息、圖(紙文)檔信息、辦公與決策信息等9大管理系統(tǒng)和管理功能；但處于不同項目生命周期階段的信息系統(tǒng)，其核心功能和目標會有所側重和區(qū)別。如對于規(guī)劃階段的項目設計管理信息系統(tǒng)，圖檔處理是系統(tǒng)的核心功能；對于實施階段的業(yè)主項目管理信息系統(tǒng)，項目進度、質量和造價三大控制信息的一體化集成處理是系統(tǒng)的主要目標；對于實施階段的項目監(jiān)理信息系統(tǒng)，質量信息的實時采集與監(jiān)控是系統(tǒng)的核心目標等等。②項目管理信息系統(tǒng)的處理流程規(guī)劃。由于系統(tǒng)的結構與功能目標的差異，不同項目生命周期的項目管理信息系統(tǒng)的內部處理流程也有所不同。一般來講，項目業(yè)主管理信息系統(tǒng)內部處理流程的規(guī)劃設計原則是：i．進度管理、質量管理、造價管理三大信息控制系統(tǒng)在分部工程的項目劃分與項目編碼上必須嚴格按照標準化規(guī)范設計并一一對應。ii.以施工圖設計和概預算數(shù)據(jù)為基礎，以進度計劃網(wǎng)絡圖為工具，自動產生指導性的物料(原材料、設備設施)需求、人力資源需求、施工機具需求計劃等項目資源計劃，作為項目管理控制的基本預期目標。以實際進度、實際財務數(shù)據(jù)為依據(jù)，動態(tài)產生實際的人力、資金、物料、機具等資源支出消耗數(shù)據(jù)，并自動與指導性目標數(shù)據(jù)相比較，為后續(xù)的合同結算、成本控制提供動態(tài)、實時的信息和依據(jù)。iii．物料需求計劃的編碼與采購合同的編碼必須一一對應；項目財務信息管理系統(tǒng)的科目設置與概預算項目劃分編碼一一對應；采購合同編碼與概預算編碼及財務科目編碼在聯(lián)結點上必須一一對應。從而合同的財務支付數(shù)據(jù)可以按時間自動實現(xiàn)月度、季度、年度的資金需求匯總，也可以按項目進行自動匯總并與指導性的概預算資源計劃目標進行動態(tài)對比分析，產生動態(tài)的資金需求與費用分析報告。iv．質量驗評項目范圍與圖紙檔案的立卷編碼和文件包編碼一一對應；質量管理部門的驗評數(shù)據(jù)自動匯總成分段工程、分部工程、分項工程和單位工程驗收文檔，并與圖紙檔案管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享，自動立卷歸檔，形成數(shù)字化項目技術檔案。4、項目管理信息系統(tǒng)實施策略從國內外正反兩個方面的項目管理經(jīng)驗可知，周全的項目管理信息系統(tǒng)實施策略是：①“一把手帶頭”是項目管理信息系統(tǒng)成功運用的關鍵。全員參與是項目管理信息系統(tǒng)成功運用的保障。②要以項目管理信息門戶網(wǎng)站作為項目管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標。③建立不同項目生命周期信息系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)流程和接口是項目信息系統(tǒng)規(guī)劃的核心任務和目標。④項目管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃設計必須列入工程項目概念階段方案擬定和認證的必備內容。⑤以造價(概預算)、合同、財務管理為主線和重心構建項目信息管理系統(tǒng)。⑥建立進度項目劃分、造價項目劃分和質量驗評項目劃分三者之間編碼的統(tǒng)一或對應關系是項目管理信息系統(tǒng)開發(fā)的重點和難點。