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分包管理的重要性范文第1篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)報表；分析；管理決策；重要性

中圖分類號：F230 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）01-0157-01

一、財務(wù)報表分析的目的

因為財務(wù)報表的使用人，是不同的人，其中包括政府人員和一些與單位利益相關(guān)的人員，他們使用財務(wù)報表的目的都不盡相同，所以使用起來都是需要報表里面的不同信息內(nèi)容，不同的程序。

（一）所謂債權(quán)人指的是借款給企事業(yè)單位的并規(guī)定在一定時間內(nèi)可以還款給的個人。這種借款過程，關(guān)系到時間和金額，借款前必須規(guī)定在一定的時間內(nèi)還款，這種行為不應(yīng)由借款公司的虧損和經(jīng)營不善造成的業(yè)績不好而改變，當(dāng)然發(fā)生的天災(zāi)人禍除外。但是遇到的比如說經(jīng)營狀況不好，整個單位陷入了財政危機，這時債權(quán)人的自身利益受到嚴重的威脅。所以在債權(quán)人借款給企事業(yè)單位時，必須先對此單位的財務(wù)報表有所了解，明確企事業(yè)單位的信用度是否高，這樣可以幫助債權(quán)人決定是否提前收回債權(quán)。

（二）經(jīng)理人員指的是所屬企業(yè)雇用的，對公司的經(jīng)營狀況和負債進行監(jiān)督管理的人員。雇用的經(jīng)理人員主要的工作就是對公司的經(jīng)營發(fā)展，盈利情況以及財務(wù)情況進行全面的管理。經(jīng)理人員在管理公司的同時，要對財務(wù)部門進行不斷的管理，對財務(wù)的分析直接影響著公司的發(fā)展。在這其中，他們可以及時的對會計工作進行更新，對財務(wù)工作進行分析。他們可以根據(jù)財務(wù)報表中的數(shù)據(jù)，對現(xiàn)金業(yè)務(wù)進行改善和加以修正，發(fā)現(xiàn)新的價值項目，最終使得企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟利益和讓企業(yè)的債權(quán)人滿意。最終就是，經(jīng)理人員分析財務(wù)報表的目的就是管理財務(wù)報表，改善財務(wù)報表。

二、財務(wù)報表分析的對象

財務(wù)報表的分析對象主要是公司或單位的基本活動內(nèi)容。財務(wù)報表的內(nèi)容紛繁復(fù)雜，里面的信息都是有用的，不是所有人都可以看這些信息的。財務(wù)報表的分析的目的就是從中獲取財務(wù)報表人使用的信息，從每項的消息內(nèi)容中分析企事業(yè)單位活動，對于企事業(yè)單位的業(yè)績進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)其中存在的一些問題。

三、財務(wù)報表分析使用的資料

財務(wù)報表分析的使用的主要資料是對外的財務(wù)報表。主要包括：資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、附表和附注及文字說明等。

四、財務(wù)報表分析的意義

（一）資產(chǎn)負債表是反映會計期末全部資產(chǎn)、負債和所有者權(quán)益情況的報表。

資產(chǎn)負債表是反映企業(yè)某一特定日期財務(wù)狀況的會計報表。它是以“資產(chǎn)=負債+所有者權(quán)益”的會計等式為理論依據(jù)，按照一定的分類標(biāo)準(zhǔn)和順序，將企業(yè)在某一特定日期（月末、季末、年末）的資產(chǎn)、負債的所有者權(quán)益等項目予以適當(dāng)排列而編制的報表。

資產(chǎn)負債表主要是提供企業(yè)財務(wù)狀況方面的信息。其主要作用表現(xiàn)在：（1）資產(chǎn)負債表可以反映資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益的增減變動及其相互間的對應(yīng)關(guān)系，據(jù)以分析資產(chǎn)、負債和所有者權(quán)益的結(jié)構(gòu)是否合理，判斷資本保值、增值的情況以及對負債的保障程度等。（2）資產(chǎn)負債表可以提供進行財務(wù)分析的基本資料。如根據(jù)資產(chǎn)負債表計算的流動比率、速動比率可以反映企業(yè)的變現(xiàn)能力、償債能力等；通過資產(chǎn)負債表計算應(yīng)收賬款、存貨、流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、全部資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)可以反映企業(yè)資產(chǎn)利用的狀況；通過前后各期資產(chǎn)負債表的對比分析可以反映企業(yè)資產(chǎn)分布、資金來源、資本結(jié)構(gòu)等的發(fā)展變動趨勢?？傊?，資產(chǎn)負債表提供了企業(yè)財務(wù)狀況方面的信息，有助于信息使用者做出合理的經(jīng)濟決策。

（二）利潤表是反映企業(yè)在一定期間全部活動成果的報表，是兩個資產(chǎn)負債表日之間的財務(wù)業(yè)績。

利潤表是反映企業(yè)在一定會計期間經(jīng)營成果的會計報表。利潤表按照各項收入、費用以及構(gòu)成利潤的各個項目分類分項列示。通過利潤表可以反映企業(yè)一定期間收入的實現(xiàn)、費用的發(fā)生和生產(chǎn)經(jīng)營成果，據(jù)以判斷資本保值、增值情況。利潤表同資產(chǎn)負債表提供的資料相結(jié)合，可以進行企業(yè)基本的財務(wù)分析，如計算應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率等指標(biāo)；可以說明企業(yè)資金周轉(zhuǎn)情況及盈利能力，便于會計信息使用者判斷企業(yè)發(fā)展趨勢，做出正確的經(jīng)濟決策。

（三）現(xiàn)金流量表是以現(xiàn)金為基礎(chǔ)編制的財務(wù)狀況變動表。

現(xiàn)金流量表主要提供企業(yè)有關(guān)現(xiàn)金流量方面的信息，以便會計信息使用者了解和評價企業(yè)獲取現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物的能力，據(jù)以預(yù)測企業(yè)未來現(xiàn)金流量。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況在很大程度上影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)現(xiàn)金充足，可以隨時購入所需的材料物資和固定資產(chǎn)，及時支付工資、償還債務(wù)等，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行。反之，則影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，重者則危及企業(yè)的生存，因此會計信息使用者都非常關(guān)注企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況。

現(xiàn)金流量表是指反映企業(yè)在一定會計期間現(xiàn)金和現(xiàn)金等價流入和流出的會計報表。編制現(xiàn)金流量了首先要理解“現(xiàn)金”和“現(xiàn)金等價物”的含義。這里的“現(xiàn)金”是指廣義的現(xiàn)金，包括企業(yè)庫存現(xiàn)金、可以隨時用于支付的存款，具體包括：第一、庫存現(xiàn)金 庫存現(xiàn)金是指企業(yè)持有可隨時用于支付的現(xiàn)金，與會計核算中“庫存現(xiàn)金”賬戶所包含的內(nèi)容一致。第二、銀行存款 銀行存款是指企業(yè)存在銀行或其他金融機構(gòu)、隨時可以用于支付存款，與會計核算中“銀行存款”賬戶所包括的內(nèi)容基本一致。存在銀行或其他金融機構(gòu)的款項中不能隨時支取的定期存款則包括在現(xiàn)金流量表的現(xiàn)金范圍內(nèi)。第三、其他貨幣資金 其他貨幣資金是指企業(yè)存在金融企業(yè)具有特定用途的現(xiàn)金，如外埠存款、銀行本票存款、銀行匯票存款、信用證保證金存款、信用卡存款等，與會計核算中“其他貨幣資金”賬戶所包括的內(nèi)容一致。

分包管理的重要性范文第2篇

關(guān)鍵詞:建筑工程；問題；分包管理；體系完善

中圖分類號： TU198+.6 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言

從未來行業(yè)發(fā)展來判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，有范圍廣、施工難、工期長，耗資大等很多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設(shè)期間會存在較大的風(fēng)險，不利于發(fā)包方、承包方利益的增收。

1.工程分包管理的形式

隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，國內(nèi)工程項目的數(shù)量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務(wù)更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內(nèi)容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。

建筑工程項目施工分包的概念是包括工程的承包人經(jīng)發(fā)包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務(wù)向發(fā)包人負責(zé)。

我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業(yè)之間, 將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務(wù)作業(yè), 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》的相關(guān)規(guī)定,對工程分包活動的定義為:指在工程設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發(fā)包實踐中, 分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的, 也較為復(fù)雜, 因此, 我們強調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實意義。

2.建筑工程項目管理的意義

2.1加強分包管理必要性的宏觀意義

從宏觀意義上來講建筑市場的完善分包體制是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物, 是促進建筑市場經(jīng)濟增長的突破口。

眾所周知, 社會經(jīng)濟的發(fā)展都必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展, 這是適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的客觀要求, 同時也為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心在于滿足顧客的需求,這就要求所有的相關(guān)企業(yè)走向更為專業(yè)化的道路, 建筑工程也同樣如此。與此同時, 國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分, 高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展, 低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展,要求建立完善的分包體系。

2.2加強分包管理必要性的客觀意義從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷完善自我, 提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。

(1)工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端,中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強核心競爭力, 大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換, 由低端向高端發(fā)展,從施工總承包向工程總承包邁進,必將拋棄低端生產(chǎn)資源,專注于項目管理。

(2)工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長,項目實施中的不確定性因素多,施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化, 總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴外部資源,為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理,最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務(wù)隊通過提高管理水平和技術(shù)能力,加強自身競爭力,可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會,其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。

3.成本控制的重要性

成本控制是指通過控制手段，在達到預(yù)定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預(yù)算(計劃)范圍內(nèi)。

4.成本控制的特點

4.1項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔(dān)的責(zé)任形式相聯(lián)系的。

4.2成本控制的綜合性。

4.3成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。

4.4成本的控制與工程項目計劃及其執(zhí)行相關(guān)。

4.5工程實際信息的把握程度將會影響成本控制的效果。

5.工程分包管理體系的完善

5.1 健全管理體系, 完善管理機制企業(yè)建立項目分包管理機構(gòu), 把協(xié)作隊伍的管理納入其職權(quán)管理范疇, 進行長遠規(guī)劃, 系統(tǒng)策劃,確立以人為本, 管理策劃,控制有力的協(xié)助分包管理思路。工作責(zé)任細分, 明確部門在分包協(xié)作隊伍管理的職能和相關(guān)人員的職責(zé)。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全協(xié)作隊伍管理一體化文件, 內(nèi)容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制,民工的教育培訓(xùn)、日常生活管理及權(quán)益保障等全方位全過程。從而才能形成協(xié)作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系, 為協(xié)作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證, 才能有效促進企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。

5.2嚴格隊伍引進, 嚴守市場準(zhǔn)入選擇資質(zhì)達標(biāo)、誠信守約、實力雄厚、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包隊伍,是做好分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場, 企業(yè)分包管理機構(gòu)對專業(yè)化施工程度高的項目,應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工,建立項目部, 接受企業(yè)分包管理機構(gòu)整體管理,對需要引進其他協(xié)作分包隊伍的,嚴格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序,嚴格隊伍引進。一是嚴格執(zhí)行審批程序。根據(jù)生產(chǎn)進度要求,分包管理機構(gòu)提出分包立項申請, 經(jīng)企業(yè)審批后, 連同分包投標(biāo)人資質(zhì)、財務(wù)狀況、業(yè)績、資信等材料報監(jiān)理和業(yè)主項目部審核,批準(zhǔn)。二是嚴格執(zhí)行招標(biāo)程序。分包管理機構(gòu)根據(jù)分包立項,向合格分包商發(fā)出招標(biāo)邀請, 組織招評審委員會, 企業(yè)等相關(guān)部門對分包商的報價和技術(shù)方案進行評價。對分包商做出全面綜合的考核評價,報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批,最后選擇合格的分包商。三是嚴格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后,簽訂分包合同,合同內(nèi)容明確規(guī)定:禁止轉(zhuǎn)包和再分包,必須有滿足施工需要的設(shè)備和機具,必須有健全的組織機構(gòu),配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員, 以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。同時,企業(yè)還應(yīng)當(dāng)與分包商簽訂分包廉政合同, 社會治安綜合治理責(zé)任書,而后經(jīng)業(yè)主項目部審批,企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實施監(jiān)督。

6.對未來建筑工程項目分包管理的展望

6.1專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

6.3管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

6.4分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

7.結(jié)束語

隨著我國目前市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展, 必然會涌入大量的國外先進的建筑企業(yè), 同時在我國的建筑市場上也會出現(xiàn)更多的新興企業(yè), 這就必然就帶來建筑市場上更為激烈的競爭。

分包管理的重要性范文第3篇

關(guān)鍵詞：建筑工程管理；管理體系；健全

引 言：建筑工程分包行為在表現(xiàn)形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復(fù)雜，需要對其進行較為系統(tǒng)和科學(xué)化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現(xiàn)實意義。

1 建筑工程中分包管理概述

從一般意義上來說，建筑工程中的發(fā)包人是直接從建設(shè)單位進行的工程任務(wù)承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進行工程任務(wù)承接的勞務(wù)承包企業(yè)或者是專業(yè)承包企業(yè)，這兩者之間的市場地位是平等的。相關(guān)的工商行政管理機關(guān)以及建設(shè)行政主管部門不是分包市場的主體，而建設(shè)單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設(shè)市場的管理活動而聯(lián)系在一起的。

建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術(shù)上需求，由于在合同工程的總體范圍之內(nèi)包含了的很多不同專業(yè)工上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現(xiàn)對總承包商在技術(shù)、設(shè)備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現(xiàn)呈報商在經(jīng)營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔(dān)的項目；其次屬于經(jīng)濟上的目的。在很多情況下都是業(yè)主要求對工程進行分包，要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業(yè)，而業(yè)主往往只會對某些專業(yè)性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業(yè)性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業(yè)主來指定分包商；另一方面主要體現(xiàn)在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業(yè)的保護，規(guī)定當(dāng)外國承包商實現(xiàn)工程承接之后必須要將其中一定數(shù)量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質(zhì)進行嚴格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業(yè)主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。

2 建筑工程管理中加強分包管理的意義

隨著目前我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，實現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場經(jīng)濟增長的重要突破口。為了更好的實現(xiàn)對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應(yīng)，要求我國所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化的發(fā)展道路，同時建設(shè)企業(yè)實現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場競爭力的重要表現(xiàn)。

一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業(yè)更快的步入專業(yè)化的發(fā)展的道路，在企業(yè)發(fā)展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時增強企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)在承包上如果想要實現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產(chǎn)資源。而對于勞務(wù)隊伍以及專業(yè)的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養(yǎng)出高素質(zhì)高技能的專業(yè)技術(shù)人員，并注重科技含量較高的機械設(shè)備來提高施工能力上專業(yè)化.另一方面這種分包方式也有利于實現(xiàn)施工企業(yè)應(yīng)變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規(guī)模也較大，在實際施工過程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對工程建設(shè)造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對影響因素的應(yīng)變能力。

3工程分包管理中存在的問題

3.1 分包商的水平和素質(zhì)參差不齊

在分包工程的管理中，分包商的素質(zhì)和水平都極為重要，直接決定著分包工程的進度和質(zhì)量。在實際的分包工程中，個別分包商素質(zhì)偏低，對待工程的態(tài)度不是很認真，甚至存在著質(zhì)量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導(dǎo)致施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范，對施工合同中詳細指明的材料品質(zhì)、品牌和相關(guān)的性能參數(shù)置之不理等。分包商的個人素質(zhì)也參差不齊，具體的施工人員的專業(yè)技術(shù)水平和素質(zhì)也存在著差異。

3.2 對分包合同的管理不完善

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設(shè)和進行的保證，是處理出現(xiàn)問題的依據(jù)。但是，在工程分包的管理中，合同的管理還存在著一些問題。首先是對合同的重要性的認識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風(fēng)險意識，沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分。對合同管理的認識不足，往往容易導(dǎo)致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質(zhì)和水平也不夠高，對合同的管理的審查也不夠嚴格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。

4 建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建

4.1 注重管理機制的完善以及管理體系的健全

企業(yè)需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責(zé)任進行細分，以及對相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進行確定。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運行上的規(guī)范化。

4.2 強化施工管理和過程管控

分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進合格的分包隊伍，關(guān)鍵是對其在施工過程中進行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時需要建立起科學(xué)嚴謹?shù)膬?nèi)控體系，加強過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控，從而加強對協(xié)作隊伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。

4.3 注重人才隊伍引進和市場準(zhǔn)入

做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質(zhì)上實現(xiàn)資質(zhì)達標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項目，分包管理機構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關(guān)的政策法規(guī)來對工作程序進行規(guī)，從而實現(xiàn)對隊伍引進上的嚴格管理。

5 結(jié)束語

總之，隨著目前市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及大量國外先進的建筑企業(yè)在我國建筑市場上的融入，以及國內(nèi)所出現(xiàn)越來越多的新興建筑企業(yè)，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。

參考文獻：

[1]黃宇.建筑工程項目分包管理淺析[J].黑龍江科技信息.2009（01）.

分包管理的重要性范文第4篇

關(guān)鍵詞：工程項目；總承包；項目管理；信息化管理；組織機構(gòu)

1建筑工程項目總承包管理的概念

1.1工程項目總承包的含義

所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關(guān)合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等環(huán)節(jié)的承包過程。它是一項以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關(guān)合同的約定向業(yè)主負責(zé)項目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業(yè)也可以按照相關(guān)的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價成本以及滿足業(yè)主對產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術(shù)能力，完成整個工程項目的建設(shè)。

1.2工程項目總承包管理的特點

1.2.1盡管業(yè)主招標(biāo)環(huán)節(jié)是發(fā)生在項目立項之后，但是總承包企業(yè)一般都會在工程項目的立項前，就開始給業(yè)主做詳細的項目設(shè)計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關(guān)系，同時還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進而在項目投標(biāo)過程中開出更加科學(xué)合理的報價來中標(biāo)。

1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業(yè)就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優(yōu)化組合，綜合各個承包企業(yè)的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應(yīng)鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標(biāo)和報價，進而實現(xiàn)工程項目的效益最大化。

1.2.3在總承包項目中，業(yè)主更多的是關(guān)注工程需要達到的目標(biāo)，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風(fēng)險，但也能夠最大限度地鍛煉在設(shè)計、采購、施工、項目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。

1.2.4總承包企業(yè)擁有完整的責(zé)任體系?？偝邪髽I(yè)對項目設(shè)計、施工以及運營的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的，這也就使得在項目的設(shè)計、施工以及各專業(yè)工程之間的責(zé)任都非常的明確，不存在責(zé)任的盲區(qū)。

1.2.5由于總承包企業(yè)不僅需要負責(zé)項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進而全面分析、研究和處理項目中出現(xiàn)的各種問題。

2工程項目總承包的重要性

工程項目總承包方式是現(xiàn)階段國內(nèi)外建設(shè)過程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對于處理工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、設(shè)計企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構(gòu)與市場主體等各種復(fù)雜關(guān)系有著十分重要的作用。

2.1利于優(yōu)化資源配置

工程項目總承包不僅降低建設(shè)過程中資源占用和管理成本，同時也使得業(yè)主避免了各項繁雜事務(wù)的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術(shù)和管理的各個環(huán)節(jié)更加緊密。

2.2利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量

由于采取項目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術(shù)力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設(shè)過程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進而促進項目建設(shè)的整體質(zhì)量和進度。

2.3利于政府部門打破行業(yè)壟斷

不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當(dāng)中突出的各項難題，同時還可以加強風(fēng)險保障制度的落實。

2.4便于加強工程造價的控制，提升招標(biāo)的檔次

在落實工程設(shè)計責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們可以通過概念設(shè)計和成本的雙重競標(biāo)，把“投資無底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當(dāng)中。2.5利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化首先，實現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進而有效地整合成資金、技術(shù)、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴大行業(yè)市場的份額，同時還提升了參與BOT的實力。

2.6利于促進管理的現(xiàn)代化

采用項目總承包模式作為建設(shè)協(xié)調(diào)中樞進行項目建設(shè)，就需要建立計算機系統(tǒng)，進而確保建設(shè)施工的各項工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動化、規(guī)范化，進而有效地提升項目管理水平。

3建筑施工項目總承包管理的現(xiàn)狀

3.1相關(guān)法規(guī)不健全

首先，根據(jù)當(dāng)前國家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來分析，現(xiàn)階段我國在建設(shè)行業(yè)中的各項法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當(dāng)中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規(guī)定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發(fā)相應(yīng)的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標(biāo)投標(biāo)管理法當(dāng)中，都有詳細地對項目的施工、設(shè)計以及監(jiān)理等分別招標(biāo)投標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，但對于項目總承包的招標(biāo)投標(biāo)方面沒有做出相關(guān)的條文規(guī)定，并且還沒有相關(guān)的總承包招標(biāo)文件、合同的范本；最后，在項目監(jiān)理、咨詢、設(shè)計以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導(dǎo)致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應(yīng)用，從而游走在項目承包市場的邊緣。

3.2工程項目總承包管理人員綜合素質(zhì)有待提高

現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當(dāng)中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當(dāng)前先進的科技、管理技術(shù)等多重基礎(chǔ)素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術(shù)、與國際交流的管理型復(fù)合人才也非常的少，進而導(dǎo)致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。

3.3工程項目總承包管理組織結(jié)構(gòu)不合理

在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機制的影響，導(dǎo)致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項問題，使得一個施工企業(yè)的內(nèi)部無法有效地進行協(xié)作，更無法以專業(yè)化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導(dǎo)致工程項目總承包管理的質(zhì)量無法得到保障。3.4工程項目管理技術(shù)有待提升在實踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國的許多工程項目總承包企業(yè)在項目管理技術(shù)方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內(nèi)的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設(shè)的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項目管理軟件進行工程管理。

3.5技術(shù)創(chuàng)新與管理責(zé)任的落實工作有待加強

部分國內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學(xué)習(xí)了總承包管理模式，但是缺乏相應(yīng)的實踐經(jīng)驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對WTO的相關(guān)資訊不了解，同時還對國際承包企業(yè)的條例不了解，進而導(dǎo)致對總包和分包的責(zé)權(quán)管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和項目管理的學(xué)習(xí)流于形式化，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)中缺乏有效的競爭和創(chuàng)新機制，在技術(shù)創(chuàng)新方面嚴重不足，進而使得在國際市場上競爭當(dāng)中處于不利地位。

4改進建筑施工總承包管理的措施

4.1提升項目信息化管理，加強總承包管理

在項目總承包管理工作中，加強計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)項目網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的管理，同時還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗，在一些管理軟件的基礎(chǔ)上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現(xiàn)與國際接軌的目標(biāo)。

4.2調(diào)整項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)

對于調(diào)整工程項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，進而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實力強的企業(yè)集團，只有這樣才能更好地在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。

4.3明確承包責(zé)任和質(zhì)量責(zé)任

對于承包責(zé)任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設(shè)計、報批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設(shè)計環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設(shè)計階段，要加強協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計工作；最后，要加強采購設(shè)備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設(shè)備的外貿(mào)、報關(guān)、開箱、索賠等。對于質(zhì)量責(zé)任，主要是要明確各級質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，以《工作標(biāo)準(zhǔn)》《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》《管理標(biāo)準(zhǔn)》為主要依據(jù)，加強總體施工組織設(shè)計、總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計，對技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威和責(zé)任，并根據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)要求，對各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計方案、重點設(shè)備材料供應(yīng)方案進行嚴格審批，進而保障總承包實施的整體質(zhì)量。

4.4加強復(fù)合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)

當(dāng)前，我國存在復(fù)合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問題，因此我們要充分學(xué)習(xí)一些發(fā)達國家在工程項目總承包管理方面的經(jīng)驗，并結(jié)合當(dāng)前我們國家的實際國情來制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，同時從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項目部著重培養(yǎng)項目管理人才等方面來培養(yǎng)復(fù)合型人才，使之既擁有堅實專業(yè)技術(shù)知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經(jīng)驗等復(fù)合型管理人才。

5結(jié)語

總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經(jīng)有20年左右的歷史了，在努力實施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營的質(zhì)量，是當(dāng)前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經(jīng)驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結(jié)構(gòu)、落實承包責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

作者:袁蓓蓓 單位:中國瑞林工程技術(shù)有限公司

參考文獻:

分包管理的重要性范文第5篇

【關(guān)鍵詞】工程分包管理；造價控制；現(xiàn)狀；解決措施

工程分包在各類工程建設(shè)中有著不容忽視的作用，尤其是當(dāng)前國家基礎(chǔ)建設(shè)加快，各類工程分包現(xiàn)象早已不是什么新鮮的事。但當(dāng)前工程分包管理中存在類似分包結(jié)算程序不嚴格、分包隊伍的選擇不規(guī)范、分包量過大等問題日益突出，如何加強工程分包管理及造價控制，也是當(dāng)前工程分包項目的管理難題。

1 工程分包管理及造價控制的重要性認識

從狹義的角度來看，分包管理包括分包工程的合同，組織協(xié)調(diào)、施工安排、款項支付、施工安全、施工進度、施工技術(shù)等方面的管理，中心內(nèi)容為分包合同管理。在對工程實行分包管理中，應(yīng)認識到：首先，分包管理與分包合同管理是兩個不同的概念，不能將兩者等同視之。分包管理貫穿于分包合同的全過程管理，其始于投標(biāo)階段或項目簽約初期的分包規(guī)劃，終于對本項目分包管理實施效果的總結(jié)。其次，分包合同是分包管理的基礎(chǔ)；再者，工程分包合同管理內(nèi)容比較復(fù)雜，總承包人兼具承擔(dān)總承包合同義務(wù)與分包合同的全面管理責(zé)任。另外，分包工程利潤已成為施工項目利潤來源的重要渠道之一，隨著建筑分包市場的發(fā)展，項目總利潤比重也會有所提高，但分包也不可避免地會產(chǎn)生工程進度、質(zhì)量、安全等風(fēng)險；只有不斷完善工程分包管理及造價控制，才能實現(xiàn)最大限度地減少分包所產(chǎn)生的風(fēng)險，使分包管理實現(xiàn)利潤最大化。

2 加強工程分包管理及造價控制的有效措施

2.1 投標(biāo)階段的目標(biāo)控制

目標(biāo)控制，指的是與業(yè)主簽訂的施工合同造價為主，采取有效措施控制工程結(jié)算造價不超過施工合同造價，確保結(jié)算總造價不超過計劃立項。在風(fēng)險防范方面，根據(jù)工程的具體情況，要求分包商購買相應(yīng)的工程保險，以將損失降至最低；重點在于嚴格根據(jù)合同做好工程計量。具體可從以下幾點進行采取措施控制：1）組織措施。就各分包商的報價審核，在總包管理機構(gòu)內(nèi)部配置專門人員負責(zé)造價控制，專職審核、分析承包商索賠額度，以控制不合理的合同外投資；2）合同措施。工程涉及的索賠與反索賠應(yīng)嚴格按照合同條款進行，這就要求總承包商應(yīng)與業(yè)主、分包商簽訂嚴謹、明確的《施工承包合同》文件；3）經(jīng)濟措施。專門負責(zé)造價的人員，應(yīng)做好施工過程投資支出的分析與預(yù)測工作，且就工程造價目標(biāo)進行風(fēng)險分析，編制資金使用計劃，使投資控制目標(biāo)明確、細化分解開來，做好施工過程的造價目標(biāo)控制，當(dāng)發(fā)現(xiàn)實際支出值與計劃目標(biāo)值存在偏差時，及時采取解決措施，更應(yīng)向總包管理機構(gòu)提交項目造價控制狀況的報告分析；4）技術(shù)措施。審核各分包承包商的施工方案和組織設(shè)計，處理好各分包商之間的關(guān)系，減少他們相互之間的影響，以保證工程進度。且在招標(biāo)階段，應(yīng)在質(zhì)量、價格、材料設(shè)備等方面合理選定合理的供應(yīng)商；

2.2 施工階段的工程計量控制

無論是總承包商，還是業(yè)主、分包商的利益，都會受工程計量的準(zhǔn)確與否的直接影響，整個工程施工進度與質(zhì)量也會受到一定程度的影響?？梢哉f，工程計量是施工階段造價控制的重要環(huán)節(jié)?？刂拼胧┥婕暗降闹饕獌?nèi)容包括：1）計量依據(jù)，總承包商進行計量工作時，必做以工程清單前言、質(zhì)量合格證書上（還需與質(zhì)量監(jiān)控緊密聯(lián)系）、設(shè)計圖紙以及技術(shù)規(guī)范中的“計量支付”（確定計量方法的依據(jù)）等資料為依據(jù)；計量的工程不僅要求質(zhì)量合格，也同時經(jīng)監(jiān)理工程師確認才方進行計量；對于由分包商自身原因造成返工的工程量或超出設(shè)計圖紙要求增加的工程量，一概不給予計量；2）計量內(nèi)容。在審核施工圖紙和設(shè)施變更的工程量方面，要求各分包商根據(jù)施工圖，建立工程量庫，建立各分部、分項（部位、工序）工程量的相關(guān)計算，以隨時供檢索；當(dāng)一道工序施工完成后，總承包商造價管理人員應(yīng)注意核對現(xiàn)場分包商上報的實際完成工程量，若出現(xiàn)設(shè)計變更，則有必要進行詳細計算；為避免計量錯誤，造成繁的計算工作量，除了審核分包商工程計量月報表以外，應(yīng)累計每一階段的工程量，及時確認工程量；至于所采取的計量方法，可根據(jù)月度實際完成的工程形象來計算支付進度款的中間工程計量，監(jiān)理人員也可按實際完成工程量進行實測計算，而對于驗收合格的工程方可采取按圖紙計算的方法。此外，計量控制過程中，由于工程量表中的工程量是在編制招標(biāo)文件時，初步估算得出的工程量，所以要注意合同條件中明確規(guī)定工程量表中開列的工程量是該工程的估算工程量，且不能作為結(jié)算工程價款的依據(jù)，一定要經(jīng)過嚴格的監(jiān)理機構(gòu)計量來確定款項的支付。

2.3 工程變更階段的變更價款控制

工程施工中，需要進行的設(shè)計變更或合同文件的更改，經(jīng)監(jiān)理機構(gòu)簽發(fā)工程變更令，造成承包商的經(jīng)濟損失應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)，施工工期也應(yīng)適當(dāng)延長。在工程變更階段，有時也由承包商違約造成，此時產(chǎn)生的支出費用則須承包商承擔(dān)。具體包括：1）原有工程項目的變更部分，處理措施的依據(jù)為采取原合同單價和監(jiān)理機構(gòu)經(jīng)計量變更后的工程數(shù)量，以此計量出變更后的合同價款；2）新增的工程項目變更類型，計量變更后的合同價款的措施與前面第一條一樣，或以新的單價和新增工程數(shù)量為依據(jù)，或采用原合同單價進行計算；3）工程變更價格的確定，尤其變更涉及的范圍、數(shù)量、內(nèi)容等比較廣時，總投資將直接受到影響，這就要求在變更通知單中明確變更的相關(guān)費用；4）監(jiān)理機構(gòu)在審查承包商提出的變更價款的合理時，可考慮按合同已有的價格計算變更合同價款；如果沒有適用的價格，可由承包商提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r格且經(jīng)審計部門審核通過方可執(zhí)行；如果合同中有類似變更情況的價格，可以此作為基礎(chǔ)確定變更價格和變更合同價款；還有監(jiān)理機構(gòu)也應(yīng)就工程變更費用及工期的評估情況下業(yè)主、承包商進行協(xié)調(diào)?？傊?，監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)嚴格執(zhí)行變更項目價款的審核工作。

2.4 審核工程階段的結(jié)算支付控制

根據(jù)目前的規(guī)定，工程結(jié)算支付方式主要有結(jié)算雙方約定的結(jié)算支付方式、或竣工后一次性結(jié)算支付、分段結(jié)算支付、按月結(jié)算支付、保修金結(jié)算支付等方面。具體控制措施為：1）按保修金結(jié)算支付的方式?？砂凑铡督ㄔO(shè)工程施工合同》中規(guī)定的“工程保修金一般為施工合同價款的3%，業(yè)主在質(zhì)量保修期滿14d內(nèi)，將剩余保修金和利息返還承包商”；2）工程竣工結(jié)算支付。業(yè)主收到竣工結(jié)算及結(jié)算資料后28d無正當(dāng)理由不支付工程竣工結(jié)算價款，自第29d起要承擔(dān)違約責(zé)任，且根據(jù)承包商同期向銀行貸款利率支付拖欠工程價款的利息；而56d內(nèi)仍不支付的，承包商可與業(yè)主協(xié)議將該工程折價，或就折價進行該工程的合法拍賣。

3 結(jié)語

綜上所述，工程分包管理及造價控制是一項繁瑣的系統(tǒng)工作，涉及多個過程的造價控制，每一個階段控制不合理，不規(guī)范，都會或多或少影響總投資效益。這就要求我們在工程分包管理的實際過程，將工程分包管理作為降低工程成本，提高項目效益的重要措施來看待，并以此進行積極尋找適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，從而促使工程項目分包管理逐漸規(guī)范化、有序化、法制化，確保工程質(zhì)量的同時實現(xiàn)有效的造價控制，實現(xiàn)工程的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]王斌，高偉. 淺談建筑施工企業(yè)分包管理[J]. 經(jīng)營管理者. 2009（22）