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摘要：隨著經(jīng)濟全球化趨勢的日益加快，“互聯(lián)網(wǎng)”時代的到來，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式越來越不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要，企業(yè)應(yīng)調(diào)動全體員工積極參與預(yù)算管理，提高企業(yè)的綜合管理水平。文章以A公司為背景，重點分析了A公司在傳統(tǒng)預(yù)算管理中存在的問題，并提出實行全面預(yù)算管理的建議和對策。通過對A公司的研究，希望為其他公司研究全面預(yù)算管理提供參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；問題；對策

近幾年我國市場經(jīng)濟發(fā)展速度越來越快，企業(yè)在發(fā)展中的各種不確定因素也越來越多，隨著企業(yè)全面預(yù)算時代的到來，企業(yè)要長期可持續(xù)發(fā)展，全面預(yù)算管理已成立現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的重要管理模式。全面預(yù)算管理可以提高企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)市場競爭能力，并能為企業(yè)發(fā)展提供科學(xué)化的方法。

一、A公司業(yè)務(wù)特點及實行全面預(yù)算管理的必要性

A公司是一家信息科技型企業(yè)，以國有資產(chǎn)處置及政府采購業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，打造的集非標資產(chǎn)交易與招標采購為一體的綜合型云平臺。A公司是國有企業(yè)下屬子公司，成立時間也不長，管理上還是采用的國有資產(chǎn)管理模式，但是近幾年隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，國有企業(yè)的管理模式與管理方式也逐步與國際上先進的管理方式接軌，企業(yè)想要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，就要科學(xué)、合理配置企業(yè)的各項財務(wù)和非財務(wù)資源，事前制定計劃，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督，事后對執(zhí)行結(jié)果進行分析。A公司實行全面預(yù)算管理主要有以下幾個必要性：

（一）實行全面預(yù)算可以提高企業(yè)的效益

預(yù)算可以對企業(yè)日常經(jīng)營活動進行監(jiān)督，起到及時糾偏的作用。預(yù)算管理主要就是對企業(yè)的收入、支出做一個計劃，后續(xù)企業(yè)的收入、支出需要根據(jù)規(guī)劃的進度來執(zhí)行，如果收入達不到預(yù)定的進度，就需要督促市場部積極拓展客戶，支出超過預(yù)算，就要在后續(xù)的成本費用發(fā)生時進行控制，這樣就可以節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各項費用，提高企業(yè)的效益，獲得更多的利潤，使企業(yè)在激烈的市場競爭中生存下來。

（二）實行全面預(yù)算可以使企業(yè)更好的適應(yīng)市場

現(xiàn)代企業(yè)想要在競爭激烈的市場經(jīng)濟中生存下來，就要能夠適應(yīng)市場的變化，企業(yè)只有做好了全面預(yù)算管理，才能使企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的目標，才能更好的適應(yīng)市場。

（三）實行全面預(yù)算可以調(diào)動員工的積極性

企業(yè)管理需要動員全體員工參與，發(fā)揮員工的主人翁精神。實行全面預(yù)算管理，從預(yù)算上報、預(yù)算制定、預(yù)算實行、預(yù)算結(jié)果反饋都需要員工參與、配合，實行全面預(yù)算管理可以讓全體員工積極主動參與到預(yù)算管理。

（四）實行全面預(yù)算管理可以提高企業(yè)的綜合性

全面預(yù)算制定、實施過程，需要貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，開發(fā)、財務(wù)、銷售、成本等各個方向活動都需要預(yù)算來規(guī)劃，從而可以合理配置企業(yè)的資源，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益。在與各個部門的溝通過程中，還可以發(fā)現(xiàn)問題，減少不必要的成本費用，提高企業(yè)的利潤水平。

二、A公司預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

A公司目前預(yù)算管理模式是管理層年初讓財務(wù)部門提供一份全年收支情況的預(yù)算，財務(wù)部門編制預(yù)算的流程是首先制定一套預(yù)算表格，包括收入預(yù)算、工資預(yù)算、福利費預(yù)算、水電費預(yù)算、差旅費預(yù)算、業(yè)務(wù)招待費預(yù)算、折舊費預(yù)算、無形資產(chǎn)攤銷預(yù)算、無形資產(chǎn)、固定資產(chǎn)購置預(yù)算等一系列電子預(yù)算表格，然后把表格發(fā)給各個相關(guān)部門填寫，其中收入預(yù)算讓業(yè)務(wù)部門根據(jù)全年業(yè)務(wù)情況進行估算，固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)購置讓信息部門根據(jù)全年購買計劃進行估算，人工成本、福利費讓人事部門根據(jù)全年人員費用進行估算，水電費、物業(yè)費讓行政部門根據(jù)實際結(jié)算金額進行填報，業(yè)務(wù)招待費、辦公費、差旅費等費用由于沒有合理的計劃，相關(guān)負責(zé)部門也無法提供數(shù)據(jù)，財務(wù)部門只能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進行估算。A企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管理模式主要存在以下幾個問題：

（一）對全面預(yù)算管理缺乏認知

A公司各部門員工對預(yù)算管理沒有形成正確的認識，他們就是任務(wù)觀點，認為只需要按照財務(wù)的要求填寫了數(shù)據(jù)就等于完成了任務(wù)，甚至有些員工認為預(yù)算就應(yīng)該是財務(wù)部門的工作，預(yù)算正確與否也與他們無關(guān)，上報財務(wù)部門預(yù)算數(shù)據(jù)也很隨意，所以就會造成預(yù)算結(jié)果不準的情況。不僅是員工如此，管理層對全面預(yù)算管理的認識也是不全面、不重視，預(yù)算制定完成后，在預(yù)算實際執(zhí)行過程中，并沒有實質(zhì)性參與。

（二）缺乏科學(xué)的預(yù)算編制基礎(chǔ)

A公司由于是初創(chuàng)期，管理體制不健全，各部門人員都比較緊湊，很多崗位都是一人同時兼任，在編制預(yù)算的時候好多數(shù)據(jù)都不知道問誰，預(yù)算數(shù)據(jù)沒有合理的依據(jù)，只能是依賴財務(wù)部門的歷史數(shù)據(jù)和編制人員的主觀判斷。例如：第一，企業(yè)在編制收入預(yù)算時，沒有考慮市場變動及風(fēng)險因素，而只是根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行了遞增。第二，企業(yè)在編制固定資產(chǎn)預(yù)算時，由于管理體制不健全，企業(yè)購買固定資產(chǎn)基本都是臨時決定，所以只能參考歷史數(shù)據(jù)。這樣的預(yù)算結(jié)果最終將導(dǎo)致決策數(shù)據(jù)缺乏合理性，使預(yù)算在執(zhí)行過程中根本起不到監(jiān)督作用，控制效果不明顯，甚至無效。

（三）預(yù)算管理體系不健全

管理層對全面預(yù)算管理不重視，并沒有設(shè)立專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，而只是由財務(wù)部的人員編制一份全年收入、成本費用的預(yù)算，預(yù)算編制完成后，只是一些單純的數(shù)字和表格，在后續(xù)預(yù)算執(zhí)行時，并沒有嚴格進行預(yù)算控制，有些費用不在預(yù)算范圍內(nèi)，或者超過預(yù)算，管理層還是審批通過，收入預(yù)算上報后，也沒有按照預(yù)算進度進行追蹤，從而造成預(yù)算控制制度形同虛設(shè)。

三、影響A企業(yè)實行全面預(yù)算管理的因素分析

（一）制度因素

A公司預(yù)算沒有相應(yīng)的制度支持，只是在年初的時候制定一份收支預(yù)算，后續(xù)也沒有相應(yīng)的措施來監(jiān)督實際經(jīng)濟活動是否按照預(yù)算來實施，公司需要制定相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行制度來監(jiān)督制約預(yù)算的執(zhí)行情況。

（二）人員因素

全面預(yù)算管理強調(diào)的就是企業(yè)全體員工都要參與，預(yù)算不是財務(wù)部一個部門的事情。公司需要調(diào)動全體員工的積極性，制定相應(yīng)的獎懲措施，鼓勵員工主動參與到全面預(yù)算管理中來。

（三）單位領(lǐng)導(dǎo)支持因素

單位既然制定了預(yù)算，領(lǐng)導(dǎo)就要配合監(jiān)督預(yù)算的實施，不在預(yù)算范圍內(nèi)的成本費用，如果確實是合理的必須要發(fā)生的，讓相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門追加預(yù)算，通過審核后才能予以支出，收入如果不能按照預(yù)算進度執(zhí)行，就要追究相應(yīng)負責(zé)人的責(zé)任。

四、改善制造企業(yè)實行全面預(yù)算管理的對策

（一）成立預(yù)算管理機構(gòu)

為了提高預(yù)算管理質(zhì)量，公司可以成立預(yù)算管理機構(gòu)。預(yù)算管理機構(gòu)是實施全面預(yù)算管理的機構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議各項預(yù)算事項，預(yù)算管理機構(gòu)主要負責(zé)預(yù)算編制、預(yù)算審查、預(yù)算匯總、預(yù)算上報、預(yù)算下達、預(yù)算日常執(zhí)行和流程控制、預(yù)算執(zhí)行情況的分析和報告、預(yù)算執(zhí)行情況考核等。

（二）改變預(yù)算編制的方法

A公司要提高預(yù)算管理的水平，首先要改變傳統(tǒng)預(yù)算編制的方法，采用“統(tǒng)一計劃、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，公司在上年年底編制下一年預(yù)算計劃，預(yù)算分為收入預(yù)算、opex預(yù)算、kpex預(yù)算幾個預(yù)算模塊，具體制定步驟如下：第一，收入預(yù)算：市場部負責(zé)人上報全年收入預(yù)算給預(yù)算管理機構(gòu)，預(yù)算管理機構(gòu)負責(zé)人根據(jù)上年收入金額和本年市場變化情況，與業(yè)務(wù)部門負責(zé)人進行溝通確定收入預(yù)算的增量或者減量。第二，opex預(yù)算：各部門負責(zé)人將本部門全年的opex費用預(yù)算金額上報給預(yù)算管理機構(gòu)，預(yù)算管理機構(gòu)負責(zé)人根據(jù)上年各項費用的實際發(fā)生額，結(jié)合本年的實際情況，與各部門負責(zé)人進行當(dāng)面溝通，來確定各項opex費用的增量或者減量，各部門負責(zé)人上報本部門opex預(yù)算時需要提供合理的依據(jù)。第三，kpex預(yù)算：各部門負責(zé)人將本部門全年kpex預(yù)算金額上報給預(yù)算管理機構(gòu)，預(yù)算管理機構(gòu)負責(zé)人根據(jù)預(yù)算計劃進行分析，與kpex提供部門負責(zé)人進行溝通，來確定kpex預(yù)算的增量或者減量。第四，預(yù)算管理機構(gòu)對各部門上報的預(yù)算方案進行審查、平衡的過程中應(yīng)當(dāng)進行充分協(xié)調(diào)，提出綜合平衡的建議，預(yù)算管理機構(gòu)在對有關(guān)預(yù)算單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出年度預(yù)算方案，上報給企業(yè)管理層討論，對于不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略或集團預(yù)算目標的事項，管理層再進一步修正、調(diào)整后，預(yù)算管理機構(gòu)編制正式年度預(yù)算方案，并下發(fā)給各業(yè)務(wù)部門，作為最終考核的依據(jù)。

（三）上線預(yù)算管理系統(tǒng)，加強預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督

A企業(yè)傳統(tǒng)的線下預(yù)算管理模式已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，建議上線線上預(yù)算管理系統(tǒng)，對全體人員進行培訓(xùn)上崗。預(yù)算實行季度控制，預(yù)算負責(zé)人分季度將預(yù)算數(shù)據(jù)上傳預(yù)算管理系統(tǒng)，預(yù)算額度只在季度內(nèi)有效，對于沒有用完的預(yù)算在下個季度自動失效，如需使用只能再進行預(yù)算追加。費用支出發(fā)生時，經(jīng)辦人員將報銷流程輸入系統(tǒng)，預(yù)算負責(zé)人先行審批此項費用是否在預(yù)算范圍內(nèi)，對于超過預(yù)算的費用，如果確實需要，由預(yù)算需求部門提出追加預(yù)算的申請，逐級審批，預(yù)算負責(zé)人要嚴格把控，對確實需要追加的預(yù)算才能予以通過審批。

（四）提高全體員工預(yù)算管理意識，完善預(yù)算考核激勵機制

企業(yè)要保證預(yù)算執(zhí)行的效果，就需要建立完善的業(yè)績考核體系，對各責(zé)任主體進行全面的考核，從而調(diào)動各預(yù)算單位的積極性。比如A企業(yè)工資分為基本工資和績效工資，績效工資是根據(jù)績效等級來發(fā)放，在績效工資考核的時候可以把預(yù)算執(zhí)行情況作為一項考核目標，對于預(yù)算執(zhí)行好的責(zé)任主體給予獎勵措施，對于預(yù)算執(zhí)行不符合要求的責(zé)任主體給予懲罰措施，調(diào)動全體員工預(yù)算工作的積極性。

五、結(jié)論

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要工具，有利于企業(yè)降低經(jīng)營管理成本，提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視全面預(yù)算管理工作，建立并完善預(yù)算管理體系，調(diào)動全體員工的預(yù)算管理的意識，促進企業(yè)全面預(yù)算管理水平不斷提高。

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作者:袁亞平 單位:江蘇易交易信息科技有限公司