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飲料陳列協(xié)議范文第1篇

一、分解“推”實(shí)戰(zhàn)動(dòng)作

1、 進(jìn)入流通：

飲料入市的常規(guī)市場操作手法是先做流通（批發(fā)渠道）、后做終端渠道，如何實(shí)現(xiàn)快速入市呢？例如健力寶為了加快2007年新包裝上市進(jìn)度，確保春節(jié)期間新包裝能夠順利過渡，在經(jīng)銷商1月份開單現(xiàn)返政策基礎(chǔ)上，額外按1.5%的力度給予新包裝產(chǎn)品的隨車搭贈(zèng)獎(jiǎng)勵(lì)；為了快速搶占流通渠道，加強(qiáng)健力寶新包裝的推廣，同時(shí)對(duì)經(jīng)銷商下線的批發(fā)商進(jìn)行首單有禮活動(dòng)，批發(fā)商第一批進(jìn)貨滿10箱贈(zèng)2箱產(chǎn)品，給批發(fā)商一個(gè)增加獲利的機(jī)會(huì)，也同時(shí)實(shí)現(xiàn)了健力寶2007年新包裝產(chǎn)品快速進(jìn)入市場。

2、 產(chǎn)品上架：

飲料進(jìn)入流通后，接下來就要進(jìn)入終端上架了，各飲料公司采用了不同的方式方法，比如健力寶第五季終端鋪市時(shí)每家店進(jìn)1箱第五季產(chǎn)品，每箱贈(zèng)1瓶本品，另外回收1個(gè)紙箱（目的是讓產(chǎn)品上架）再贈(zèng)2瓶第五季純水（價(jià)值1.20元）；王老吉鋪市時(shí)終端店進(jìn)貨后可參與陳列有獎(jiǎng)活動(dòng)，終端店陳列5排2層（5*2）王老吉產(chǎn)品10罐，1個(gè)月獎(jiǎng)勵(lì)6罐產(chǎn)品（價(jià)值18元）；統(tǒng)一鮮橙多在學(xué)校產(chǎn)品上架，與店主簽定買斷貨架專用協(xié)議，每個(gè)月贈(zèng)2箱產(chǎn)品（價(jià)值30元）；可口可樂在啟動(dòng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)時(shí)只要店方全品類進(jìn)可口可樂產(chǎn)品約30箱，就贈(zèng)送1個(gè)四層方形陳列架和1把廣告?zhèn)?；但這些不是最好的方法，農(nóng)夫果園在某市場把每家每月陳列10瓶產(chǎn)品給30元（50瓶純水）費(fèi)用的活動(dòng)（共計(jì)500家）執(zhí)行成買1瓶飲料贈(zèng)1瓶純水（每家店限10瓶）共計(jì)2500家，這是筆者見過最快最有效面積最廣的產(chǎn)品上架方法。

3、 設(shè)備投入：

飲料進(jìn)入終端上架后，需要生產(chǎn)廠家投入設(shè)備了，以前我們常見的是可口可樂在街頭的現(xiàn)調(diào)機(jī)和自動(dòng)售貨機(jī)，再后來是康師傅在售點(diǎn)的廣告?zhèn)愫捅?，現(xiàn)在是王老吉強(qiáng)勢的終端設(shè)備投入，王老吉在現(xiàn)代渠道投入有展示架、冰箱/冰柜、促銷臺(tái)、吊旗、海報(bào)、價(jià)格牌、以及形象造形和形象包柱等；在餐飲渠道投入有店招、易拉寶、吊牌、串旗、海報(bào)、圍裙、椅套、紙巾、壓簽桶、菜譜架等；在小店渠道投入有店招、雨蓬、冰箱/冰柜、陳列架、吊旗、吊牌、海報(bào)、圍裙、貨架插卡、價(jià)格牌等；在特通渠道投入有店招、廣告?zhèn)?、桌椅、陳列架、試飲?冰柜、吊旗、海報(bào)、圍裙、價(jià)格牌等；在批發(fā)渠道投入有店招、雨蓬、廣告?zhèn)恪⒖障?、海?bào)、串旗等；這些設(shè)備投入讓我們感覺王老吉產(chǎn)品無處不在，有利于產(chǎn)品銷量的提升。

4、 生動(dòng)化陳列：（本節(jié)摘自中國營銷傳播網(wǎng)李鐵君《銷售執(zhí)行：百事可樂制勝終端的營銷利器》）

在全世界，百事產(chǎn)品的50%以上都是因消費(fèi)者沖動(dòng)而購買。使產(chǎn)品生動(dòng)化是百事銷售業(yè)務(wù)代表的第二個(gè)職責(zé)，產(chǎn)品生動(dòng)化是銷售業(yè)務(wù)代表在零售點(diǎn)內(nèi)為使百事產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者更可見、更可獲、更方便和更具有吸引力所做的一切。為了履行產(chǎn)品生動(dòng)化的責(zé)任，百事銷售業(yè)務(wù)代表必須做到以下幾點(diǎn)：

① 確保百事產(chǎn)品陳列在最佳地點(diǎn)。

② 保持和增加所有百事產(chǎn)品的貨架空間。

③ 按“百事模式”的產(chǎn)品生動(dòng)化標(biāo)準(zhǔn)陳列百事產(chǎn)品。

④ 充分利用零售點(diǎn)給予百事產(chǎn)品陳列的空間。

⑤ 使用售點(diǎn)廣告（如貨架說明牌、海報(bào)、LOGO等）來刺激產(chǎn)品銷售。

⑥ 在百事產(chǎn)品上標(biāo)明價(jià)格，特別在所有促銷性陳列的產(chǎn)品上，并且做好產(chǎn)品的清潔與輪轉(zhuǎn)。

⑦ 使產(chǎn)品生動(dòng)化并供足所有的次要陳列品和冰柜/冰柜的存貨，以便出售更多的快銷產(chǎn)品。

“百事模式”的產(chǎn)品生動(dòng)化擁有10項(xiàng)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)百事銷售業(yè)務(wù)代表在實(shí)際執(zhí)行中起到明確的指引作用。它們包括：

① 地點(diǎn)：百事產(chǎn)品應(yīng)成為消費(fèi)者在零售賣場的人行通道中，首先看到的軟飲料，因?yàn)檫@樣將有利于刺激消費(fèi)者的沖動(dòng)性購買。

② 位置：每種品牌和包裝的產(chǎn)品在某一市場的所有銷售點(diǎn)均應(yīng)按統(tǒng)一的次序陳列，這會(huì)使產(chǎn)品的外觀一致，并且有易于陳列管理。

③ 空間：百事產(chǎn)品應(yīng)具有與其銷售占有率相等的或更多的貨架空間。任何產(chǎn)品的市場占率最直觀的體現(xiàn)就是其貨架的空間占有率，而百事公司每一種產(chǎn)品占有貨架空間的大小都與其銷量有關(guān)，所以遵循這一原則可以防止產(chǎn)品脫銷并保護(hù)產(chǎn)品的市場有率。

④ 縱向排列：產(chǎn)品應(yīng)按包裝的規(guī)格不同縱向展示，這樣可以產(chǎn)生最大的廣告牌效應(yīng)，以產(chǎn)生強(qiáng)大的視覺刺激，并更容易令消費(fèi)者迅速做出購買決定。

⑤ 中心集中排列：銷量較少的品牌應(yīng)該橫向排列，這樣可以增加陳列外觀，為次要品牌的產(chǎn)品提高可見性。

⑥ 利用空間：陳列的產(chǎn)品應(yīng)時(shí)常進(jìn)行調(diào)整，以消除空間浪費(fèi)的現(xiàn)象。這樣可以增加存貨，減少脫銷并提供更好的陳列外觀。

⑦ 購貨點(diǎn)（POP）廣告：在所有陳列品處應(yīng)使用清潔而新穎的購貨點(diǎn)廣告，它可以為百事產(chǎn)品在商店內(nèi)做廣告，同時(shí)以支持產(chǎn)品的賣場競爭并且達(dá)到促進(jìn)產(chǎn)品銷售的目的。

⑧ 標(biāo)價(jià)：所有百事產(chǎn)品和貨架上均應(yīng)明確標(biāo)價(jià)，這將把消費(fèi)者的注意力引向百事產(chǎn)品，并能表示出在價(jià)格上的競爭力。

⑨ 包裝面向：每種包裝產(chǎn)品在陳列的過程中應(yīng)使其中文標(biāo)志面向消費(fèi)者，這將改善產(chǎn)品陳列的外貌，同時(shí)還會(huì)售出有吸引力的包裝圖形。

⑩ 輪換和清潔：包裝品的輪換和陳列品的清潔是銷售業(yè)務(wù)代表的日常服務(wù)工作之一，整齊的產(chǎn)品陳列和清潔的產(chǎn)品外包裝是具有競爭力的優(yōu)勢。同時(shí)，秉持產(chǎn)品先進(jìn)先出的原則，即先出廠的產(chǎn)品陳列在前，后出廠產(chǎn)品陳列在后以最大限度地保證產(chǎn)品的新鮮程度。

5、 營銷創(chuàng)新：

在飲料營銷創(chuàng)新中最成功的要數(shù)康師傅綠茶，酒吧里12年的芝華士1瓶售價(jià)480元，每瓶搭贈(zèng)6瓶康師傅綠茶進(jìn)行勾兌飲用，一個(gè)酒吧一個(gè)月要賣300-500箱康師傅綠茶，銷售量大得驚人。另一個(gè)案例是第五季番石榴汁營銷創(chuàng)新，現(xiàn)在在廣東第五季番石榴汁配搭伏特加是一種最為流行的喝法，完全由健力寶公司營銷獨(dú)創(chuàng)、自行調(diào)試出來的經(jīng)典力作，以泰國進(jìn)口的番石榴為主要原料，為了在伏特加烈性口感中呈現(xiàn)出番石榴特有的香醇風(fēng)味，加入了第五季番石榴果汁，讓泰國番石榴汁能與俄羅斯伏特加融合出前所未有的滋味，讓您不僅聞到醇厚的番石榴果香，喝到香滑醇正的番石榴果汁，還能感受到伏特加強(qiáng)勁十足的烈性?。ê唵沃谱鞣椒ǎ旱?季番石榴汁1/3杯，伏特加1/3杯，冰塊5塊，以上搖均勻即可飲用）

二、分解“拉”實(shí)戰(zhàn)動(dòng)作

1、提高知名度：

在提高知名度方面，飲料公司大都使用媒體廣告，效果最快的當(dāng)然是電視廣告了，達(dá)利園一直在做食品行業(yè)，其產(chǎn)品品牌“達(dá)利園”、“可比克”、“好吃點(diǎn)”都很出名，2007年度，達(dá)利園在全國38家強(qiáng)勢的媒體投入電視廣告，進(jìn)行推廣達(dá)利園飲料，欣起一股飲料風(fēng)暴，陳道明為和其正涼茶形象代言人，劉若英為茶飲料系列和果汁系列形象代言人，高圓圓為乳飲料系列和植物蛋白飲料系列形象代言人。由于王老吉涼茶搶入為先宣傳“怕上火，喝王老吉”并占據(jù)"預(yù)防上火的飲料"品牌定位，達(dá)利園為提高和其正涼茶知名度，在央視播出“和其正涼茶”廣告篇：“火鍋好吃，容易上火，和其正涼茶，清火氣；熬夜傷神，和其正涼茶，養(yǎng)元?dú)?；清火氣，養(yǎng)元?dú)?，中國涼茶和其正。”真誠祝愿達(dá)利園通過強(qiáng)勢的媒體推廣，能“譜寫食品工業(yè)傳奇、再鑄中國飲料輝煌、打造中國民族品牌?！?/p>

2、消費(fèi)者試飲：

做飲料營銷的同行可能知道這樣一個(gè)公式：

市場銷量=消費(fèi)者數(shù)量*購買頻率*單次飲用量

為了尋求和培養(yǎng)目標(biāo)消費(fèi)者，許多飲料公司常采用消費(fèi)者推廣方式，例如王老吉經(jīng)常在餐飲搞試飲活動(dòng)，在一個(gè)中心市場（省會(huì)城市），王老吉每月的品嘗品有500箱以上，投入很大，推廣方式是招聘促銷小姐，每個(gè)點(diǎn)提供12-24支品嘗品，每支產(chǎn)品要求冰鎮(zhèn)1小時(shí)以上（淡化其中藥味），要倒6小杯給6個(gè)客人喝，目的是讓更多的消費(fèi)者品嘗到王老吉的味道，并向消費(fèi)者宣傳其下火的功能，同時(shí)培養(yǎng)更多的目標(biāo)消費(fèi)者；可口可樂的健康工房上市時(shí)也采用了類似的贈(zèng)飲活動(dòng)，筆者印象最深的是大學(xué)時(shí)可口可樂搞的贈(zèng)飲樂園，至今都被影響不由自主地消費(fèi)可口可樂。

3、培養(yǎng)忠誠度：

在培養(yǎng)經(jīng)銷商忠誠度方面，娃哈哈“聯(lián)銷體”渠道模式做得很好，主要包括：打款返利，廣告力度，促銷支持，區(qū)域沖貨保障和嚴(yán)格控制區(qū)域價(jià)格，其構(gòu)架為：總部——各省分公司——各區(qū)域辦事處——經(jīng)銷商——二級(jí)批發(fā)商——零售終端。做娃哈哈的經(jīng)銷商，必須年底簽訂“聯(lián)銷體協(xié)議”后，先給娃哈哈打進(jìn)第二年銷售額10%的保證金，而娃哈哈在保證金到賬后將支付高于銀行利息給他們。同時(shí)，娃哈哈還嚴(yán)格規(guī)定了銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者則被淘汰，它已將經(jīng)銷商與娃哈哈的利益緊緊捆綁在了一起，經(jīng)銷商的忠誠度當(dāng)然很高。

消費(fèi)者就是上帝，消費(fèi)者決定了一切，在培養(yǎng)消費(fèi)者忠誠度方面，可口可樂做得最好，可口可樂作為一個(gè)已經(jīng)成功經(jīng)營100多年的品牌，現(xiàn)在依然年輕充滿活力，就是因?yàn)榭煽诳蓸芬恢北３峙c消費(fèi)者的相關(guān)性，充分了解目標(biāo)消費(fèi)群體的思想觀念，知道他們的主張和價(jià)值觀點(diǎn)，然后適當(dāng)?shù)恼{(diào)整產(chǎn)品，使產(chǎn)品所能提供的功能與消費(fèi)者的生活和需求是相關(guān)的，迎合主流市場，適應(yīng)每一個(gè)時(shí)代的發(fā)展，才能與時(shí)俱進(jìn)，才能保證品牌的不衰，永遠(yuǎn)充滿活力，消費(fèi)者的忠誠度當(dāng)然很高。

4、建立消費(fèi)偏好：

飲料陳列協(xié)議范文第2篇

城市經(jīng)理臨危受命

K公司的茶飲料多年來雄居某市第一，是第二品牌T的3倍之多。T公司不甘屈居人后，今年鐵了心要攻破K公司的堡壘，縮小差距，實(shí)現(xiàn)銷量翻兩番的目標(biāo)。

肖邦3月份剛從銷售主任提升為該市的城市經(jīng)理。在過去的一年半時(shí)間里，這里換了3個(gè)城市經(jīng)理?！拔視?huì)不會(huì)又是一個(gè)炮灰?”剛剛上任的肖邦陷入沉思的苦海。

這個(gè)市場一直是T公司的包袱，近年來公司投入不少，尤其在前年的“顛覆專案”中，投入幾乎是一個(gè)小企業(yè)全年的營業(yè)收入。但營業(yè)單位為了完成業(yè)績目標(biāo)，管控費(fèi)用不利，大把的錢用在了買業(yè)績上，渠道促銷甚至做到了一搭一。

兩個(gè)月的銷量飄紅之后，后遺癥接踵而至。渠道庫存超高，消化緩慢，后期市場出現(xiàn)大量即期品或過期品；價(jià)盤被促銷沖得支離破碎，竄貨迅速升溫，渠道被嚴(yán)重透支；費(fèi)用被亂用，腐敗滋生……后來專案被上層叫停，業(yè)務(wù)人員無法兌現(xiàn)先前對(duì)客戶的承諾，公司信譽(yù)一敗涂地，T與K的差距也由此拉開。

上任的第一天，肖邦迫不及待地展開了市場調(diào)研。

危機(jī)與機(jī)會(huì)同在

批發(fā)大戶如脫韁之馬

K公司剛在2月份開過一次成功的水頭定貨會(huì)，當(dāng)月全省業(yè)績完成了2300萬元，僅這個(gè)市就占了30％，批發(fā)門店堆滿了K品牌的飲料。

肖邦走訪了一個(gè)批發(fā)市場的十幾家批發(fā)商，銷售T牌茶的客戶不到一半，且?guī)齑媪亢苌?。大多?shù)客戶抱怨T牌茶的價(jià)格混亂，利潤太低，銷貨慢，因此不敢多進(jìn)貨。

這個(gè)批發(fā)市場的銷售占市場的一半，聚集著許多食飲批發(fā)大產(chǎn)。他們很難伺候，很多廠家被這些大批牽著鼻子走。即使是K公司和T公司這樣的大牌，大批也不見得買賬。

批發(fā)渠道是T與K銷量差距最大的地方。有幾家大批是K的分銷商，分銷能力強(qiáng)，協(xié)助K輻射二批。但雙方?jīng)]有協(xié)議約束，為了搶客戶和銷量，大批經(jīng)常竄貨，把K產(chǎn)品的價(jià)格殺到了極點(diǎn)。K公司權(quán)衡利益，沒有懲處，其他二批是敢怒卻不能不賣。

困難和機(jī)會(huì)并存，多年的銷售經(jīng)驗(yàn)讓肖邦對(duì)這個(gè)批發(fā)市場產(chǎn)生了一種強(qiáng)烈的欲望。

終端客戶興致不高

隨后肖邦拜訪了聯(lián)豐超市――當(dāng)初的小食雜店現(xiàn)在已經(jīng)是擁有三家門店的連鎖超市。肖邦還是終端業(yè)務(wù)員時(shí)，這家店就被他做成了VIP客戶，聯(lián)豐老板――直欽佩這個(gè)敬業(yè)且有夢想的年輕人。

聯(lián)豐超市的貨架上不規(guī)則地?cái)[放著幾瓶T牌茶，看不到主打的綠茶，而競品的陳列面整齊劃一；門口立著可口、百事、娃哈哈的冰箱，根本找不到T產(chǎn)品。

聯(lián)豐老板帶著一絲愧疚對(duì)肖邦大吐苦水。肖邦離開之后，T公司業(yè)務(wù)人員頻繁更換，加上業(yè)務(wù)員缺乏責(zé)任心，連一些最基本的配合工作都做不到。比如投放的冰箱已經(jīng)過了報(bào)廢期，業(yè)務(wù)員滿口空話，主管打太極，聯(lián)豐一氣之下把冰箱當(dāng)廢品賣了。T產(chǎn)品沒有機(jī)會(huì)進(jìn)入別人的冰箱，端架協(xié)議也遲遲不續(xù)簽，到了可賣可不賣的地步。

聽完訴苦，肖邦反倒覺得愧對(duì)老客戶。聯(lián)豐的問題只是眾多終端客戶問題的一個(gè)縮影，經(jīng)營策略的失誤，如骨牌效應(yīng)一樣，一系列的問題顯露無疑。

肖邦也看到，對(duì)手在終端的表現(xiàn)也不是盡善盡美：由于抓大放小，K業(yè)務(wù)員只掌控著一些A類店，大部分的B、C類客戶均由批發(fā)滲透。T一旦加強(qiáng)掌控終端客戶，必將強(qiáng)烈沖擊K的終端堡壘。

團(tuán)隊(duì)脆弱

再偉大的營銷策略也要由基層的營銷人員來實(shí)現(xiàn)。

二月份經(jīng)營部業(yè)務(wù)員的離職率達(dá)到了40％，眼下隊(duì)伍補(bǔ)齊了，可多是新手，單兵作戰(zhàn)能力非常有限，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)力更需磨練。若用高壓政策“催熟”，“嬰兒團(tuán)隊(duì)”必定夭折，這要求統(tǒng)帥不僅要是智勇雙全的將軍，還要是下屬的良師益友。

K公司人數(shù)與T公司旗鼓相當(dāng)，但個(gè)人業(yè)務(wù)技能和經(jīng)驗(yàn)要比T優(yōu)勝得多。不過K在市場上一枝獨(dú)大，業(yè)務(wù)員疏于客戶拜訪，市場敏感度下降，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力也打了折扣。

穩(wěn)戰(zhàn)破敵四法則

法則1：建設(shè)團(tuán)隊(duì)肖邦深知當(dāng)務(wù)之急是要打造一支高效能動(dòng)的戰(zhàn)斗隊(duì)伍。他迅速展開了以下工作：

1．建立團(tuán)隊(duì)核心。

把業(yè)務(wù)員分為五個(gè)小組，每組選取一名資歷較老的為組長，授予一定權(quán)力(如組員月度考核評(píng)分)，并按要求有步驟地幫扶組員。

首先，建立協(xié)同拜訪制度，每位組長每天安排一兩個(gè)小時(shí)協(xié)同組員拜訪客戶，現(xiàn)場指導(dǎo)組員執(zhí)行拜訪八步驟。

其次，每天晨會(huì)上，每人要總結(jié)前一天的工作狀況，做好當(dāng)天的工作計(jì)劃，同時(shí)找出問題，相互學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

最后，每周舉行小組間對(duì)抗性活動(dòng)(比如三人籃球)，建立起英雄主義的亞文化，營造小團(tuán)隊(duì)精神。

骨干人員起了至關(guān)重要的引導(dǎo)作用。他們的責(zé)任心和積極性被調(diào)動(dòng)了起來，團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)感也逐步萌生。

2．精神鼓動(dòng)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并舉。

銷售團(tuán)隊(duì)大部分是新人，最基本和最重要的就是要幫助他們規(guī)劃職業(yè)生涯，讓他們找到留在企業(yè)的價(jià)值。肖邦整理出他在T公司6年的成長歷程，并從總公司請(qǐng)來金牌講師，用鮮活的案例給業(yè)務(wù)員做了一次生動(dòng)的職涯規(guī)劃。下屬觸動(dòng)很大，心態(tài)上有了很大的轉(zhuǎn)變，穩(wěn)定了軍心。

3．正確的績效評(píng)估。

肖邦向總公司提出申請(qǐng)，頭3個(gè)月的業(yè)績目標(biāo)打折計(jì)算獎(jiǎng)金：從第一個(gè)月達(dá)成業(yè)績目標(biāo)70％開始，逐步遞增到第三個(gè)月的90％，業(yè)務(wù)員只要能完成，即可領(lǐng)到業(yè)績獎(jiǎng)金?？吹搅擞型瓿傻哪繕?biāo)，對(duì)很久都沒有達(dá)成業(yè)績目標(biāo)的業(yè)務(wù)員來說，無疑是一針興奮劑。

肖邦還在經(jīng)營部設(shè)定了評(píng)比制度，每周／每月評(píng)選最佳銷售之星和最佳優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，激發(fā)潛能，快速提升團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。

法則2：直插終端

肖邦把市區(qū)劃分為十個(gè)片區(qū)，并分為ABC三等。A級(jí)區(qū)在市中心一帶，那里商圈很旺，最能上量；B級(jí)區(qū)在學(xué)區(qū)和工廠區(qū)，那里消費(fèi)集中，單點(diǎn)銷量最大；C級(jí)區(qū)范圍很廣，點(diǎn)多且雜，不易按線路維護(hù)。

配合多樣化的贈(zèng)品，肖邦計(jì)劃在一個(gè)月內(nèi)完成對(duì)全市3000家店面的掃街式鋪貨。

1．將目標(biāo)分配到每人每組每天，每三天小結(jié)一次，每周大結(jié)一次，進(jìn)度落后的個(gè)人和小組及時(shí)查找原因，尋求解決方案，杜絕拖后腿現(xiàn)象。

2．A級(jí)和B級(jí)區(qū)的業(yè)務(wù)員做好路線管理，每個(gè)業(yè)務(wù)員每天拜訪客戶數(shù)不少于50家，每家至少一周一次，A級(jí)點(diǎn)不低于兩次，并填寫好每個(gè)客戶的交易記錄。

3．為消除客戶對(duì)業(yè)務(wù)員的不信任感，要求各區(qū)的配送商派一名工人協(xié)助業(yè)務(wù)員鋪貨。在每一家店內(nèi)的顯眼位置貼上T公司的客戶服務(wù)卡，上面印有業(yè)務(wù)員、配送商、業(yè)務(wù)主管的電話，

客戶有問題可以馬上反映。這一招增進(jìn)了終端客戶的信任感，加快了鋪貨進(jìn)度。

4．跟市面旺點(diǎn)簽訂陳列協(xié)議書，給予陳列費(fèi)用支持，保證陳列不被競品破壞。業(yè)務(wù)員所到之處，先動(dòng)手做陳列，搶奪陳列面，讓產(chǎn)品入冰箱；其他廠家和客戶自有的冰箱，業(yè)務(wù)員要想方設(shè)法多擠入。

5，在商圈較旺的地段建立茶品牌樣板街，保證能見度為100％。店鋪是點(diǎn)，街道是線，片區(qū)是面。點(diǎn)連成線后，才更容易帶動(dòng)整個(gè)片區(qū)。

6．片區(qū)銷售勢頭起來之后，針對(duì)個(gè)別K公司的頑固點(diǎn)，采用先試賣(免費(fèi)贈(zèng)送若干瓶)后進(jìn)貨的方式，硬著陸到這些店頭，K牌的終端根基自然就被破壞了。

7．C級(jí)區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)分散，為節(jié)省人力，組成一支3人的車銷隊(duì)伍，開展周期性的車銷和鋪貨，以提升C級(jí)區(qū)的能見度。車銷在鋪貨時(shí)會(huì)提供當(dāng)?shù)囟穆?lián)系方式，方便店面今后向他們進(jìn)貨。

T公司一番動(dòng)作下來，K公司明顯感覺其凌厲之勢，隨即展開跟進(jìn)性反擊。K公司沒有時(shí)間快速動(dòng)員批發(fā)商，批發(fā)商也不會(huì)賣力去鋪貨，索性自己組織人馬，以搭贈(zèng)原產(chǎn)品、購買陳列的方式對(duì)終端鋪貨。

K品牌平日里靠二批掌控終端，業(yè)務(wù)員對(duì)終端不熟，有的業(yè)務(wù)員還習(xí)慣了對(duì)客戶擺譜，如今要放低身段去拉攏，很多客戶不買賬。而且，廠家低價(jià)直插終端，截走了二批銷量，二批很快開始跟公司打起了價(jià)格戰(zhàn)。最后K公司的鋪貨行動(dòng)不得不草草收?qǐng)觥?/p>

這讓T公司抓住了戰(zhàn)機(jī)。肖邦要求每個(gè)業(yè)務(wù)員一定要抓住重點(diǎn)客戶，公司則配合小贈(zèng)品，做好這些客戶的客情；業(yè)務(wù)員專人專線，線路主管必須堅(jiān)持協(xié)同拜訪，對(duì)客戶保持很高的熟悉度，隨時(shí)應(yīng)對(duì)對(duì)手的反擊。

頻繁拜訪終端客戶，并著力提升服務(wù)水平，使T牌茶在終端客戶中建立了良好的品牌形象，逐步打開了終端的大門，如期完成了鋪貨目標(biāo)，T在終端的熱銷態(tài)勢呼之欲出。

法則3：廣而密的地面推廣

T公司原計(jì)劃本年度主推新品花茶。可是競品的綠茶銷量甚大，只要搶到一定的市場份額，就是一個(gè)很大的成長。而且，渠道未穩(wěn)，倉促上馬新品，只能是破罐子破摔。為此，肖邦力排眾議說服了上層，仍將成長較快的綠茶作為地面推廣的重點(diǎn)。

1．在全市最旺的兩條商業(yè)街，每個(gè)周末安排一場以綠茶為主題的大型推廣活動(dòng)，為期3個(gè)月。

2．為配合大型推廣活動(dòng)，在一些學(xué)校點(diǎn)和商業(yè)旺點(diǎn)輔以小型或中型的推廣活動(dòng)，每周不少于30個(gè)場次。

廣而密的推廣活動(dòng)，加深了消費(fèi)者對(duì)T牌茶的認(rèn)知度，拉動(dòng)了購買。

法則4：抓大批，做二批

終端拉動(dòng)起來了，下一步該進(jìn)攻批發(fā)市場了。

肖邦深知批發(fā)的重要性，從來沒敢說只靠終端可以為王，尤其在廠家投入人力有限的情況下，賣貨(比如其他空白市場)大多還要靠批發(fā)。

K公司早先開過訂貨會(huì)，搶先把批發(fā)商壓得盆滿缽滿，經(jīng)過兩個(gè)多月的消化，批發(fā)商的庫容已經(jīng)正?；r(shí)下正是飲料銷售旺季，各種飲料紛紛開市，倘若T公司此時(shí)再開定貨會(huì)，只能自討沒趣――批發(fā)商不會(huì)傻到在倉庫里塞滿一個(gè)產(chǎn)品。

所以肖邦舉辦了一場全市批發(fā)商聯(lián)誼會(huì)，只是純粹的廠商溝通，外加一堂專業(yè)的批發(fā)商經(jīng)營講座。

聯(lián)誼會(huì)很成功，邀請(qǐng)200家批發(fā)商，90％到場。肖邦在聯(lián)誼會(huì)上檢討了T公司最近兩年的市場策略失誤，闡述了調(diào)整后的市場經(jīng)營方向，并向批發(fā)商保證，T公司一定不會(huì)忘本，會(huì)堅(jiān)定不渝地保護(hù)批發(fā)商的利益。這給即將開始合作的批發(fā)商吃了顆定心丸。

聯(lián)誼會(huì)上，肖邦還推出了銷售新策略：

1．針對(duì)大批：用協(xié)議的形式穩(wěn)定大批的價(jià)格，保證單箱毛利高于K品牌。除了配以正常的渠道促銷外，還設(shè)定月目標(biāo)并結(jié)算返利。幾家K牌的鐵桿大客戶一直受困于價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)這一政策相當(dāng)擁護(hù)。

2．針對(duì)二批：除了配合渠道促銷外，另挑選50家門店較好且相對(duì)集中的批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)，掛橫幅做堆箱，支付陳列費(fèi)。由于K品牌自認(rèn)其茶產(chǎn)品無人可撼，所以在今年的二批政策中，并沒有把茶當(dāng)做重點(diǎn)。T品牌此法一出，批發(fā)門店的銷售氣勢明顯高于K品牌。

飲料陳列協(xié)議范文第3篇

包裝陳列

包裝陳列即終端生動(dòng)化建設(shè)。終端生動(dòng)化是指通過最佳陳列地點(diǎn)和一切可以運(yùn)用的廣告宣傳物料來提醒消費(fèi)者關(guān)注我們的品牌和產(chǎn)品，營造品牌氛圍，傳達(dá)品牌信息，并最終影響或促進(jìn)消費(fèi)者購買我們產(chǎn)品的一種品牌推廣手段。

包裝陳列是產(chǎn)品在終端營銷極為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是白酒產(chǎn)品在餐飲終端運(yùn)作必不可少的一項(xiàng)內(nèi)容，具體可包括形象包裝與產(chǎn)品陳列兩方面：

1. 形象包裝

形象包裝指品牌元素在終端的廣告宣傳物料運(yùn)用與呈現(xiàn)，涵蓋 門頭店招、吧臺(tái)、立柱、包間、大廳墻壁、桌椅、桌卡等位置的廣告宣傳。形象包裝常常需要組合運(yùn)用，才能較好地營造品牌氛圍。

? 店招 店招是形象包裝中最核心的內(nèi)容，其廣告宣傳效果較其他位置好。在條件支持的前提下，店招是終端形象包裝的必需項(xiàng)目。店招廣告宣傳的目的是傳播品牌形象，因此店招的設(shè)計(jì)，需嚴(yán)格按公司下發(fā)版本規(guī)范設(shè)計(jì)。店招的制作材質(zhì)，可根據(jù)終端的檔次與需求作靈活選擇。店招的盛行，早年歸功于很多區(qū)域強(qiáng)勢品牌如口子窖、豐谷等向啤酒、飲料業(yè)的借鑒運(yùn)用。

? 包柱 包柱分店門包柱和店內(nèi)包柱，常應(yīng)用于中低檔餐廳，是中檔白酒常用形象包裝途徑，一般采用噴繪KT板材質(zhì)，畫面主要以突出宣傳產(chǎn)品為主。

? 吧臺(tái)包裝 吧臺(tái)是餐飲終端酒水陳列上柜的地方，為最重要的宣傳位置，是中檔白酒終端形象包裝必需項(xiàng)目。吧臺(tái)的包裝需因地制宜，靈活設(shè)計(jì)方案，常見的包裝形式有柜身圍欄包裝、陳列柜廣告嵌入、陳列柜燈箱片廣告等。對(duì)于不具備上述包裝形式的吧臺(tái)，可采用旁邊墻壁懸掛燈箱廣告、鏡框畫，吧臺(tái)上放置陳列座或L牌等方式。

? 鏡框畫 鏡框畫是餐飲終端形象包裝主要手法，也是必需項(xiàng)目。鏡框畫適用于餐廳大廳、包廂過道、包廂內(nèi)室等位置。鏡框畫的畫面內(nèi)容是以系列產(chǎn)品海報(bào)為主，也可加入品牌文化相關(guān)元素。鏡框畫制作時(shí)，應(yīng)注意材質(zhì)的檔次、做工的精致。

? 桌卡 桌卡是終端消費(fèi)者近距離接觸宣傳媒介，為形象包裝必需項(xiàng)目。原終端桌卡可換畫面的，直接更換畫面即可。如原桌卡不能更換畫面，推薦全新制作桌卡進(jìn)行替換。

? 椅套 椅套是終端包裝常用物料，但因數(shù)量多從而導(dǎo)致整體包裝成本較高，不納入剛性項(xiàng)目管理。 椅套上可運(yùn)用的品牌元素僅限LOGO及廣告語。

? 展架或易拉寶 展架與易拉寶是可移動(dòng)的宣傳物料，常用于促銷活動(dòng)信息，與上述固定廣告物料形成補(bǔ)充，但也是終端包裝的必需項(xiàng)目。中檔白酒所使用的展架與易拉寶，應(yīng)重視材質(zhì)的檔次，材質(zhì)差的展架很容易破損或被風(fēng)吹倒，對(duì)品牌形象反而形成拖累，因此應(yīng)選用穩(wěn)定性較好的中上檔材質(zhì)制作。

? 其他包裝項(xiàng)目 除上述包裝項(xiàng)目外，餐飲終端形象包裝還可以考慮門貼、玻璃墻貼、外墻燈箱、紙巾、迎賓牌、指示牌、停車場太陽傘與墻壁廣告等。

2. 產(chǎn)品陳列

? 吧臺(tái)貨柜陳列。中檔白酒應(yīng)充分利用好吧臺(tái)貨柜陳列這一展示平臺(tái)，盡可能確保重要品項(xiàng)全部上架，陳列時(shí)遵循“最佳位置，最佳排面”原則。吧臺(tái)貨架最佳位置為與人的視線齊平的層面，一般為貨架中層。最佳排面為品項(xiàng)集中陳列，并遵循視線從左至右，檔次為從高到低規(guī)律。陳列時(shí)還需注意產(chǎn)品主標(biāo)朝外，在店方貨架空間支持情況下，單品項(xiàng)能多瓶陳列效果最好。

? 單獨(dú)展柜陳列。在檔次較高的餐飲終端，可投放單獨(dú)產(chǎn)品展柜，放置于門廳或過道位置，展柜內(nèi)陳列核心產(chǎn)品或形象產(chǎn)品。

? 餐桌陳列。針對(duì)部份初上市新品及小酒產(chǎn)品，可考慮在部份餐飲終端實(shí)施餐桌樣品陳列，但需標(biāo)注“樣品展示”等提醒字樣，防止消費(fèi)者誤解為贈(zèng)品。勁酒素來擅長此道，以致于后來各品牌小酒紛紛效仿。

? 堆頭陳列。在主題活動(dòng)開展期間，可針對(duì)部份餐飲終端實(shí)施堆頭陳列，位置一般選用門廳或吧臺(tái)旁邊空閑區(qū)，堆頭可按品字型擺放。截頭陳列是一種視覺沖擊力較強(qiáng)的展示方式，但不適用于價(jià)位較高產(chǎn)品，相對(duì)來說，更適宜于普通宴席及流通產(chǎn)品。瀘州老窖特曲常在餐飲終端使用此方法，營造產(chǎn)品生動(dòng)化效果。

產(chǎn)品動(dòng)銷

產(chǎn)品在餐飲終端的動(dòng)銷，一般依賴于兩種方式：一是品牌拉力，即品牌自身的影響力，這需要品牌已有較高的知名度和美譽(yù)度。二是渠道推力，渠道推力中較重要的一環(huán)是終端推力，即依靠終端人員對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品推介，從而實(shí)現(xiàn)不斷的開蓋消費(fèi)。

在市場上，我們?？梢园l(fā)現(xiàn)很多酒水品牌都在運(yùn)作餐飲終端，但在特定終端內(nèi)，占有率高的品牌常僅一兩家，其余品牌雖進(jìn)店，卻無銷售。原因就是廠方?jīng)]有吃透餐飲終端運(yùn)作規(guī)律，沒有有效地實(shí)施店內(nèi)動(dòng)銷策略。

餐飲終端推力主要通過以下途徑實(shí)現(xiàn)：

1. 店主重視且明顯傾向性推介產(chǎn)品。

店主是餐飲終端核心影響人物，不僅控制著產(chǎn)品的入場，同時(shí)也控制著產(chǎn)品入場后的銷售力度。白酒品牌進(jìn)入餐飲終端后，僅僅是邁出了“鋪貨”第一步，接下來必須盡力打通店主這一環(huán)節(jié)，通過做客情、實(shí)施支持政策等手段，迅速提高與店主的關(guān)系，取得店主對(duì)品牌的高度重視，并且能主動(dòng)幫助推介或影響店內(nèi)服務(wù)員優(yōu)先推介白酒品牌。

在提升店主客情關(guān)系上，品牌經(jīng)銷商承擔(dān)著主要責(zé)任，經(jīng)銷商需發(fā)動(dòng)各方社會(huì)關(guān)系，尋找與店主關(guān)系較好的人員為客情橋梁。經(jīng)常照顧餐飲終端生意，不定期請(qǐng)店主吃飯，重要節(jié)假日的禮物問候都是較好的拉近店主關(guān)系有效手段。

2. 服務(wù)員推介。

服務(wù)員推介是白酒品牌在餐飲終端打開銷路的最主要手段。服務(wù)員推介有兩個(gè)重要前提，一是客情關(guān)系到位。二是盒蓋政策到位。

盒蓋政策即酒水業(yè)流行的瓶蓋費(fèi)，盒蓋補(bǔ)貼政策的制定，需參考該區(qū)域市場其他競爭品牌的盒蓋費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，確保在同檔產(chǎn)品上，盒蓋政策力度不具備劣勢（品牌影響力越低的產(chǎn)品，其盒蓋費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)常需越高）。

很多品牌在做盒蓋促銷時(shí)，效果不好，其原因除了品牌因素外，很大程度上在于業(yè)務(wù)人員是否將客情做到了位。沒有較好的客情作支持，盒蓋政策會(huì)僅僅停留在信息告之層面，服務(wù)人員不會(huì)將盒蓋政策信息吸收消化并轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動(dòng)力，因而也不會(huì)向消費(fèi)者主動(dòng)優(yōu)先推介品牌。

3. 促銷員推介。

促銷人員推介是白酒品牌在餐飲終端動(dòng)銷最有效的途徑。通過促銷人員駐地現(xiàn)場推介，確保了產(chǎn)品與消費(fèi)者之間100%的見面率，同時(shí)，通過促銷人員對(duì)品牌的介紹，很大程度上能刺激消費(fèi)者現(xiàn)場決策。

中檔白酒相對(duì)來說，更需要推廣促銷員推介這一模式，因?yàn)樵诎拙剖袌錾?，長期以來消費(fèi)者更熟悉濃香型白酒，對(duì)型白酒了解較少，借助促銷員推介，能在消費(fèi)者之間廣泛傳播白酒文化，對(duì)品牌發(fā)展極為有利。

餐飲終端的促銷人員，常分“明促”與“暗促”兩種形式。明促是指由經(jīng)銷商或銷售辦事處派駐促銷人員到終端工作。暗促則是基于競爭環(huán)境下的一種特殊現(xiàn)象，是指由品牌方給予終端人員工資補(bǔ)貼政策，進(jìn)而指定某一位服務(wù)員在餐廳工作的同時(shí)，兼職暗中承擔(dān)對(duì)品牌的推廣工作。

明促對(duì)品牌推廣效果較好，但人力成本較高，且?guī)в邢M(fèi)者反感的潛在不利因素。暗促的促銷成功率較高，人力成本也較低，但在品牌形象的展示方面沒有幫助。兩者各有利弊，實(shí)際使用時(shí)應(yīng)視具體情況而定。

店內(nèi)促銷

白酒品牌進(jìn)入餐飲終端后，不能“平鋪直敘”式自然銷售，需通過多種途徑活躍終端，增加品牌熱度（即終端人員與消費(fèi)者兩個(gè)層面對(duì)品牌的關(guān)注度）。餐飲終端店內(nèi)促銷是增加品牌在終端市場熱度的有效方式。終端店內(nèi)促銷常分以下兩種：

1. 針對(duì)終端開展促銷活動(dòng)。

終端促銷的受益對(duì)象是終端，通過對(duì)終端開展促銷能提高終端的合作積極性，同時(shí)也能達(dá)到加快經(jīng)銷商短期出貨和終端短期壓庫的目的。終端促銷的形式常表現(xiàn)為買贈(zèng)、禮品搭贈(zèng)等。終端促銷應(yīng)注意對(duì)價(jià)格的破壞，因此，不宜采用直接折價(jià)的方式。終端促銷目的有以下三種：

對(duì)終端讓利，提高其積極性。餐飲終端在合作過程中，常會(huì)出現(xiàn)階段性疲軟現(xiàn)象，通過對(duì)終端開展促銷讓利，可刺激其主觀性和積極性。

加快經(jīng)銷商出貨，提升短期銷量?；谄放茝S方和經(jīng)銷商共同銷售進(jìn)度需要，有時(shí)候需加快經(jīng)銷商出貨，如政策變更之前、新的促銷活動(dòng)開展之前等，這時(shí)候，可考慮對(duì)終端實(shí)施促銷，通過讓利政策促使終端加大提貨，增加短期銷量。

占資壓庫，抵制競品。在競品有大型活動(dòng)開展前，或在重要節(jié)假日等黃金消費(fèi)段前期，通過對(duì)餐飲終端的讓利促銷，可刺激終端加大提貨量，占用終端采購資金和倉儲(chǔ)空間，從而減少競品大量銷售的可能性。

2. 針對(duì)消費(fèi)者開展促銷活動(dòng)。

由于餐飲終端是消費(fèi)者直接聚集的平臺(tái)，因此中檔白酒品牌推廣活動(dòng)中，針對(duì)消費(fèi)者的促銷活動(dòng)常選擇在餐飲終端開展。

老郎酒2012年7月開始在全國推出為期3個(gè)月的“老郎酒，美酒贈(zèng)親友”活動(dòng)，便是借助餐飲平臺(tái)開展的消費(fèi)者促銷活動(dòng)。在餐飲終端開展消費(fèi)者促銷，可增加消費(fèi)者的開蓋嘗試率，提高消費(fèi)者對(duì)白酒品牌的偏愛度，同時(shí)可幫助終端提高入座率和營業(yè)額，進(jìn)而鞏固客情關(guān)系。終端店內(nèi)消費(fèi)者促銷活動(dòng)，主要有以下形式：

免費(fèi)品鑒活動(dòng)。

采取以限量或限時(shí)、限桌等為前提，對(duì)消費(fèi)者以桌為單位，開展免費(fèi)品嘗活動(dòng)。免費(fèi)品鑒活動(dòng)所用的產(chǎn)品，一般為小酒。開展免品活動(dòng)，主要目的是快速提高消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品口感的認(rèn)知，通過口感適應(yīng)培養(yǎng)消費(fèi)群體。中檔白酒，在市場上目前仍是小量消費(fèi)細(xì)分，免品活動(dòng)可加快口感的普及和人群適應(yīng)，因此，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)區(qū)推廣此類活動(dòng)。

贈(zèng)飲活動(dòng)。

針對(duì)消費(fèi)者的贈(zèng)飲活動(dòng)與針對(duì)渠道的買贈(zèng)活動(dòng)較為相似。贈(zèng)飲活動(dòng)與免品活動(dòng)的區(qū)別之處在于，贈(zèng)飲活動(dòng)是以消費(fèi)者購買產(chǎn)品為前提，而免品活動(dòng)不限制消費(fèi)者必須購買產(chǎn)品。

贈(zèng)飲活動(dòng)的實(shí)質(zhì)仍是對(duì)消費(fèi)者的一種折價(jià)和讓利。贈(zèng)飲活動(dòng)在終端店內(nèi)開展時(shí)，實(shí)際上減少了消費(fèi)者購買量，因此對(duì)店方的營業(yè)額會(huì)有影響。解決此矛盾的辦法是贈(zèng)飲產(chǎn)品需場外提貨或結(jié)賬后兌現(xiàn)，另外，有時(shí)候也可采取向終端店補(bǔ)貼營業(yè)額的方式，確保店方對(duì)活動(dòng)的支持。

刮卡抽獎(jiǎng)活動(dòng)。

消費(fèi)者購買產(chǎn)品后，刮開密碼區(qū)，兌換相應(yīng)獎(jiǎng)品。刮卡活動(dòng)一般為品牌全國性或多區(qū)域聯(lián)動(dòng)推廣活動(dòng)，借助大額獎(jiǎng)品，能提高消費(fèi)者興趣和關(guān)注度，刺激消費(fèi)者購買。刮卡活動(dòng)的禮品兌換需當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)人員作支持，因此執(zhí)行力容易打折，同時(shí)刮卡活動(dòng)對(duì)配套的媒體廣告宣傳力度有較高要求。

有禮消費(fèi)活動(dòng)。

消費(fèi)者購買產(chǎn)品，即可獲取相應(yīng)禮品。有禮消費(fèi)活動(dòng)無區(qū)域聯(lián)動(dòng)要求，對(duì)活動(dòng)執(zhí)行人員的要求相對(duì)較低，可在市場上選擇生意較好終端靈活開展。此類活動(dòng)的前期準(zhǔn)備時(shí)長不需太久，常應(yīng)用于重要節(jié)假日期間的消費(fèi)者回贈(zèng)，如圣誕節(jié)、春節(jié)等。

宴席促銷。

利用餐飲終端吧臺(tái)負(fù)責(zé)人或酒水采購負(fù)責(zé)人為信息中介，對(duì)宴席消費(fèi)者實(shí)行折價(jià)或其他讓利優(yōu)惠，以此促進(jìn)成功銷售。宴席促銷的實(shí)質(zhì)更側(cè)重于提升銷量和快速培育消費(fèi)群體。

由于宴席的消費(fèi)者人數(shù)往往是幾十人或幾百人，成功開展一例，即可確保產(chǎn)品幾十人的開蓋嘗試和上百人的產(chǎn)品曝光率，因此宴席促銷的消費(fèi)群體培育和廣告宣傳效果都極好。中檔白酒適合將宴席促銷作為常態(tài)促銷和主要?jiǎng)愉N手段。

無論是哪一種消費(fèi)者活動(dòng)，在執(zhí)行期間，都必須有適量的終端宣傳物料作保障，且最好是組合運(yùn)用宣傳物料，不宜采用單一方式。另外，終端店內(nèi)開展消費(fèi)者活動(dòng)，執(zhí)行力是關(guān)鍵，業(yè)務(wù)人員與促銷人員的協(xié)調(diào)配合，極其重要。區(qū)域經(jīng)理在開展消費(fèi)者活動(dòng)前，應(yīng)提前作好系統(tǒng)培訓(xùn)，確保認(rèn)知一致，操作一致。

終端升級(jí)

中檔白酒要規(guī)模性啟動(dòng)餐飲市場，必須將餐飲終端的銷售業(yè)務(wù)作為一個(gè)常態(tài)工作。在業(yè)務(wù)基層，常有一句口頭禪叫“跑終端”，其意思就是餐飲終端的日常維護(hù)。而餐飲終端日常維護(hù)的過程，其實(shí)就是一個(gè)“終端升級(jí)”的過程。

任何一個(gè)餐飲終端從產(chǎn)品鋪貨之前，到產(chǎn)品在終端旺銷且終端與品牌穩(wěn)定持續(xù)合作，這期間都將經(jīng)歷一個(gè)終端不斷升級(jí)的過程。不同的終端合作等級(jí)，反映了品牌方與店方的客情關(guān)系、銷售狀況、白酒廠商基層業(yè)務(wù)工作質(zhì)量等多項(xiàng)指標(biāo)。

1. 空白型終端：無某白酒品牌系列產(chǎn)品銷售的餐飲終端；

2. 啟動(dòng)型終端：有某白酒品牌產(chǎn)品進(jìn)店，有形象包裝，店內(nèi)銷售人員能夠?qū)υ撈放破煜庐a(chǎn)品有所了解，但主動(dòng)推介率小于20%，產(chǎn)品同檔次占有率在20%以下；

3. 積累型終端：有指定品種進(jìn)店，有標(biāo)準(zhǔn)形象包裝，合理庫存，店內(nèi)銷售人員能夠?yàn)轭櫩椭鲃?dòng)介紹該白酒品牌旗下產(chǎn)品，推介率20-50%，產(chǎn)品同檔次占有率20-50%；（可能有口頭或書面形式的合作協(xié)議），該白酒品牌不被終端經(jīng)營者抑制，不被競品抑制，不低于競品的生動(dòng)化布置，有正常的可以溝通的客情關(guān)系。

4. 活躍型終端：有指定品種進(jìn)店，指定進(jìn)貨價(jià)和零售價(jià)，完美生動(dòng)化布置超過競品，店內(nèi)銷售人員能夠主動(dòng)推銷公司產(chǎn)品，推介率50-70%，產(chǎn)品同檔次占有率50-70%；（一般有書面合作協(xié)議）。能夠獲得終端經(jīng)營者的銷售支持，能夠抑制競品的正常銷售，有與關(guān)鍵人良好溝通的客情關(guān)系，有全部生動(dòng)化布置，有高質(zhì)量的配送。

5. 完美型終端：有指定品種進(jìn)店，指定進(jìn)貨價(jià)和零售價(jià)，能夠主動(dòng)配合白酒廠商銷售人員工作，保護(hù)完善生動(dòng)化布置，主動(dòng)推介率70%以上，產(chǎn)品同檔次占有率70%以上（一般有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的書面合作協(xié)議），白酒品牌方能夠獲得終端經(jīng)營者的全面支持，清除同檔競品達(dá)到專賣，有與全面關(guān)鍵人良好的客情關(guān)系；有完美的終端個(gè)性化布置，有高質(zhì)量的配送。

附：終端升級(jí)示意圖

要實(shí)現(xiàn)以上終端的不斷升級(jí)，需要業(yè)務(wù)人員持續(xù)不懈地堅(jiān)持進(jìn)行終端拜訪。

業(yè)務(wù)人員在既定的區(qū)域內(nèi)，對(duì)餐飲終端可進(jìn)一步細(xì)分種類，根據(jù)不同的種類確立拜訪周期與頻次。對(duì)生意較好的店，可保證每3天拜訪一次；對(duì)生意普通的店，可保證每周拜訪一次；對(duì)生意較差的店，可保證每半月拜訪一次；在不同菜品類型的餐飲終端對(duì)待上，中餐店平均拜訪頻次應(yīng)高于火鍋店的一倍。

白酒行業(yè)基層業(yè)務(wù)同事拜訪餐飲終端，可推行線路拜訪制，線路拜訪制強(qiáng)調(diào)對(duì)區(qū)域市場的餐飲終端分片區(qū)、街道、出行線路，采用右手原則逐街、逐戶走訪。線路拜訪制需辦事處制定各種管理表格工具并繪制終端地圖。常用的管理表格工具包括張貼于終端的《供貨聯(lián)系卡》、業(yè)務(wù)人員拜訪時(shí)使用的《訂單》、辦事處匯總管理的《終端檔案卡》等。

蘑菇戰(zhàn)略

中檔白酒在運(yùn)作餐飲終端時(shí)，切忌全面撒網(wǎng)、遍地開花，宜采取蘑菇戰(zhàn)略，參照“二八”原則，實(shí)行“以點(diǎn)帶片，以片帶面”的策略。以點(diǎn)帶面的策略，即首先集中一切優(yōu)勢資源，成功建設(shè)幾個(gè)品鑒基地，并通過持續(xù)運(yùn)營維護(hù)，實(shí)現(xiàn)該終端的不斷升級(jí)，產(chǎn)品份額不斷上升。

在第一批次品鑒基地達(dá)到活躍型終端性質(zhì)后，能產(chǎn)生對(duì)周圍餐飲終端的跟隨影響力，此時(shí)再圍繞第一批次終端，展開周圍的第二批次終端開發(fā)，從而形成一個(gè)區(qū)域市場，擁有一條或幾條餐飲街道的品牌熱度和終端旺銷態(tài)勢，最終通過幾條餐飲街道或餐飲集中區(qū)的交叉輻射，影響整個(gè)市場的餐飲終端，形成全區(qū)域餐飲市場品牌熱銷局面。

附：蘑菇戰(zhàn)略擴(kuò)張示意圖

中檔白酒在采用蘑菇戰(zhàn)略推進(jìn)餐飲市場拓展時(shí)，應(yīng)注意以下問題：

1. 實(shí)施蘑菇戰(zhàn)略的前提，是建立在擁有支持餐飲運(yùn)作的經(jīng)銷商，即企業(yè)應(yīng)先解決渠道問題，再談本案中的終端問題。合適的餐飲渠道經(jīng)銷商，必須具備穩(wěn)定持續(xù)合作的餐飲網(wǎng)絡(luò)、豐富良好的社會(huì)關(guān)系、專職的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)等。

2. 根據(jù)公司資源配置，合理設(shè)定首批運(yùn)作的餐飲終端范圍，宜少不宜多，宜精不宜雜。

飲料陳列協(xié)議范文第4篇

走進(jìn)大賣場，我們可以發(fā)現(xiàn)商品促銷活動(dòng)層出不窮。產(chǎn)品作促銷是促進(jìn)銷售的有效方法，但也是大部分企業(yè)的心頭之痛：做促銷，費(fèi)用居高不下，一旦停止，消費(fèi)者便不認(rèn)產(chǎn)品了；就那么幾個(gè)點(diǎn)的促銷費(fèi)用更是經(jīng)常面臨著僧多粥少的問題。促銷費(fèi)用如何合理分配，這個(gè)問題也經(jīng)常困擾著A公司的市場部。但是，2004年夏天他們對(duì)這個(gè)問題有了新的認(rèn)識(shí)。

贈(zèng)品不足 倉促應(yīng)戰(zhàn)

5月，夏天即將來臨，G產(chǎn)品又可以在炎炎夏日里大顯身手了。其實(shí)對(duì)于A公司來講，夏天應(yīng)該是其主營產(chǎn)品品類的行業(yè)淡季，但是企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者的喜好及消費(fèi)習(xí)慣，引進(jìn)國外的先進(jìn)技術(shù)，在食用方法上做了調(diào)整創(chuàng)新，推出了G品牌。其別具一格的食用方法開辟了一個(gè)全新的產(chǎn)品領(lǐng)域。當(dāng)然，對(duì)于這樣一塊別致的蛋糕，競爭對(duì)手沒有袖手旁觀，紛紛推出不同風(fēng)味的產(chǎn)品來瓜分市場。

每年夏天市場部的阮經(jīng)理都會(huì)選擇一款飲料作為贈(zèng)品來為G產(chǎn)品做買一贈(zèng)一的捆綁銷售。從這兩年的銷售數(shù)據(jù)來看，G產(chǎn)品全年 60％的銷量都是集中在7月到9月，其中贈(zèng)品的力量功不可沒。不過同時(shí)，阮經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)，雖然供應(yīng)商已經(jīng)以最優(yōu)惠的價(jià)格提供贈(zèng)品，G產(chǎn)品每年產(chǎn)生的贈(zèng)品費(fèi)用還是非?？捎^的。而且贈(zèng)品一旦取消，消費(fèi)者就像變得不認(rèn)識(shí)一般不搭理產(chǎn)品。阮經(jīng)理打算在今年上市一支新的口味，來完善并擴(kuò)充G產(chǎn)品的產(chǎn)品線，在這個(gè)夏天能取得新的突破。

夏季來臨，要為G產(chǎn)品訂購贈(zèng)品．在阮經(jīng)理看來，是一件理所當(dāng)然的事情?？墒?，今年直到銷售部門來爭取資源，跟阮經(jīng)理確認(rèn)分配數(shù)額時(shí)才發(fā)現(xiàn)新來的助理竟然忘了訂購飲料。夏天是飲料的旺季．又是時(shí)近6月，供應(yīng)商們恨不得把整個(gè)通路的庫存都塞得滿滿的，哪里舍得以如此優(yōu)惠的價(jià)格提供給A公司做贈(zèng)品使用。阮經(jīng)理多方協(xié)調(diào)，甚至動(dòng)用公司高層的關(guān)系，總算調(diào)到3000箱的飲料來救急，但是這 3000箱只是往年的1／3。

3000箱該如何分配?銷售部門個(gè)個(gè)都是嘗過贈(zèng)品的甜頭的，在要求贈(zèng)品分配時(shí)，諸多理由都來了：這個(gè)是談好年度協(xié)議的，不做促銷是要被罰款的那個(gè)是某個(gè)經(jīng)銷商剛開戶，要促進(jìn)信心等等。阮經(jīng)理需要考慮的是：G產(chǎn)品要趕在這個(gè)夏季達(dá)成預(yù)計(jì)的銷售目標(biāo)新口味上市一定需要足夠的推廣支持，否則恐怕消費(fèi)者連產(chǎn)品長什么模樣都還不知道，就面臨下架的危險(xiǎn)。

市場調(diào)查 數(shù)據(jù)說話

當(dāng)了解到這些問題后，我們首先只是跟阮經(jīng)理要了以往的銷售數(shù)據(jù)來做研究。我們相信：數(shù)字會(huì)說話!正當(dāng)我們?cè)谧鰯?shù)據(jù)分析時(shí)，從企業(yè)里傳來了兩則關(guān)于G產(chǎn)品促銷活動(dòng)情況的小故事。

一則是關(guān)于G產(chǎn)品捆綁促銷裝在零售小店的遭遇。2003年在促銷活動(dòng)期間，零售小店的老板們進(jìn)貨熱情高漲，市場部稽核人員在走訪市場時(shí)發(fā)現(xiàn)，原來小店老板是把 G產(chǎn)品和飲料分開來買，相當(dāng)于進(jìn)一箱G產(chǎn)品送相同數(shù)量的飲料。這樣產(chǎn)生的利潤是非常可觀的．小店老板當(dāng)然熱衷于G產(chǎn)品推廣介紹。銷售部門覺得這樣能保持小店老板的銷售熱情，市場部認(rèn)為是針對(duì)消費(fèi)者的促銷轉(zhuǎn)化成了終端促進(jìn)。一樣是達(dá)到了產(chǎn)品推廣的目的，大家都覺得這樣沒什么不好。

還有一則是從東北分公司傳過來的故事。東北分公司來取經(jīng)后。也采用了贈(zèng)送飲料這個(gè)方法，結(jié)果夏天結(jié)束，G產(chǎn)品的最佳食用時(shí)間過去，通路回轉(zhuǎn)遲緩?？烊攵?，捆綁的贈(zèng)品裝還是沒有消化完畢，飲料都結(jié)冰了，結(jié)果變咸消費(fèi)者買一盒產(chǎn)品還搭送一塊冰磚。這故事一時(shí)傳為笑話。

通過對(duì)銷售數(shù)據(jù)的分析，我們發(fā)現(xiàn)G產(chǎn)品捆綁的促銷裝6月開始投放市場，7～9月是主要銷售時(shí)間．9月會(huì)隨行業(yè)旺季的來臨達(dá)到一個(gè)高峰，但在10月停止投放促銷裝時(shí)，銷量銳減，在下一個(gè)銷售高峰來臨之前，很少有反彈，銷量最低的月份有時(shí)僅為9月銷量的10％都不到。

同時(shí)，通過對(duì)市場的走訪、與銷售人員的交流，我們發(fā)現(xiàn)有相當(dāng)多的經(jīng)銷商及零售商貪圖贈(zèng)品，會(huì)在促銷期間大量囤積促銷包裝的產(chǎn)品。事實(shí)上。終端消化的速度沒有這么快，因此有時(shí)到了1月份，通路上還有部分促銷產(chǎn)品沒有消化完畢，于是又以此為證抱怨G產(chǎn)品不好賣。與此相反，在一些做堆箱展示的大賣場，則會(huì)出現(xiàn)賣斷貨的現(xiàn)象。

當(dāng)我們把上述問題跟阮經(jīng)理分析解釋后，阮經(jīng)理若有所思。第二天就帶著生產(chǎn)部門的人來了。經(jīng)過一天的討論，我們重新調(diào)整了G產(chǎn)品在今年夏季所擔(dān)負(fù)的目標(biāo)和要求：綜合現(xiàn)有資源和條件。不僅要銷量趕超往年，達(dá)到一個(gè)健康的銷售趨勢，而且要擴(kuò)大產(chǎn)品的品牌影響力。

整合資源 重新分配

這個(gè)目標(biāo)不是憑空想象的，而是由一系列的步驟來支持完成的。

首先促銷形式的轉(zhuǎn)變。促銷裝改成買二送一，不再用以往的透明膠帶捆綁，而是直接用包膜將兩盒產(chǎn)品和一瓶飲料包裝而成，同時(shí)在復(fù)膜上貼著促銷信息。為此。生產(chǎn)部門調(diào)整生產(chǎn)線，生產(chǎn)數(shù)量雖有所下降，但促銷包裝不但精致．而且適合陳列，還降低了運(yùn)輸中的破損率。3000箱的飲料共生產(chǎn)了 7500箱的促銷產(chǎn)品，其中新口味占2／3，其余是主打口味。

要求銷售部門盤點(diǎn)大賣場，刪減銷量及陳列不佳的店。剩下的根據(jù)自身銷量及主要競爭對(duì)手的情況，結(jié)合賣場的促銷檔期，制定單店目標(biāo)銷量，然后根據(jù)目標(biāo)量分配贈(zèng)品。在A類店的篩選上，主要選擇校園、景區(qū)。交通站點(diǎn)及人氣旺盛的寫字樓和社區(qū)點(diǎn)等作為重點(diǎn)經(jīng)營。要求新口味和主打口味在這些點(diǎn)必須有100％的鋪貨。

G產(chǎn)品還有一筆廣告預(yù)算，原本就是要集中在7～9月投放。阮經(jīng)理同意了我們的建議，撤掉了兩個(gè)覆蓋比較空泛的電視臺(tái)廣告，轉(zhuǎn)而在重點(diǎn)城市里，挑選幾條景區(qū)線、校園線的公車做車體廣告。同時(shí)要求銷售部門盅點(diǎn)這些路線覆蓋的A類點(diǎn)，務(wù)必要求產(chǎn)品進(jìn)店，促銷裝則作為首次進(jìn)貨的獎(jiǎng)勵(lì)。市場部還整理了廣告播放的時(shí)間表發(fā)給銷售部門，要求傳達(dá)至通路。

非促銷裝則在通路上用高于以往的力度每月做半月的促銷。各地區(qū)在8月中旬之前，務(wù)必把所分配的促銷包裝產(chǎn)品調(diào)撥至各經(jīng)銷商庫里，如延誤到9月，便另做分配。

作完促銷期間的部署后，在接下來幾個(gè)月里，就是例行的銷量跟蹤，鋪貨跟蹤。7月、8月銷量比去年同期增長，略高于原先預(yù)計(jì)市場增長；9月與去年基本持平。10月開始，要求銷售部再次做盤點(diǎn)，重點(diǎn)仍然是那些有促銷包裝銷售的店。很快10月份的銷售成績也出來了，跟上月比依然下滑，但比2003年同期增長了200％。進(jìn)入11月以后，銷售形勢平穩(wěn)，預(yù)計(jì)也能超過 2003年同期。

飲料陳列協(xié)議范文第5篇

目前，從國內(nèi)最受關(guān)注的飲料市場來看，康師傅、統(tǒng)一和娃哈哈等飲品巨頭競相推出“冰糖雪梨”新飲品，一時(shí)間國內(nèi)飲料市場因“冰糖雪梨”作為導(dǎo)火索而再次“狼煙四起”。在這些強(qiáng)勢品牌競爭的領(lǐng)域之外，一些中小飲料品牌也紛紛跟進(jìn)，在市場縫隙中艱難生存發(fā)展，但誰能肯定這些中小飲品不能夠從中做出強(qiáng)勢品牌來，不能夠從中分得“一杯羹”呢？

2012年3月作為中國飲料頭把交椅的娃哈哈企業(yè)也推出冰糖雪梨飲品，與競品大同小異的是，娃哈哈特別訴求了在冰糖雪梨中加入的是蜂蜜，突出了娃哈哈蜂蜜冰糖雪梨。如今，品牌強(qiáng)勢的統(tǒng)一、康師傅、娃哈哈今麥郎等均有“冰糖雪梨”， 其它不乏一些中小冰糖雪梨品牌孕育而生，如，河南與眾冰糖雪梨、奧比都斯冰糖雪梨、廣州廣貝冰糖雪梨汁等也都在摩拳擦掌，躍躍欲試，欲從冰糖雪梨飲品市場分一杯羹。

夏季還未真正到來，飲料市場卻已經(jīng)打得火熱。各品牌不斷加碼冰糖雪梨飲品陣營，對(duì)整個(gè)梨汁市場的有了正面的推動(dòng)作用，對(duì)國內(nèi)整個(gè)飲品市場市場也有著深遠(yuǎn)影響，更是對(duì)在各個(gè)品牌之間生存競爭的中小飲品能否真正分得一杯羹提出了“生死考驗(yàn)”。

“紅海博弈”飲料市場機(jī)會(huì)突顯

在國內(nèi)市場上，果汁飲料市場的市場份額以康師傅和統(tǒng)一、匯源、娃哈哈等為主；而瓶裝水市場則以康師傅、農(nóng)夫山泉、娃哈哈、冰露（可口可樂旗下）、雀巢、怡寶為主；運(yùn)動(dòng)飲料則以脈動(dòng)（樂百氏旗下）、激活（娃哈哈旗下）、佳得樂（百事旗下）、紅牛為主；茶飲料市場則以康師傅、統(tǒng)一、達(dá)利園為主；含乳飲料則以伊利、蒙牛、娃哈哈、銀鷺、達(dá)利園為主。從目前的格局看來，消費(fèi)者日常飲用的飲料中，都至少有兩個(gè)或兩個(gè)以上的大品牌在競爭，而且競爭雙方在市場的產(chǎn)品定位、渠道布局、營銷推廣、廣告活動(dòng)等方面都投入了大量的資金和人員，所以，很難看到有中小型企業(yè)的影子，即便是這些中小企業(yè)無時(shí)不刻存在于我們身邊，但是消費(fèi)者還是對(duì)他們熟視無睹，他們的影響和市場狀況可想而知。

近幾年，中國飲料年產(chǎn)量以超過20％的年均增長率遞增，飲料市場已成為中國食品行業(yè)中發(fā)展最快的市場之一。在成都召開的第86屆全國春季糖酒會(huì)開幕式上，三款新希望V美果蔬乳酸菌飲品的亮相備受與會(huì)者關(guān)注。至此，劉永好進(jìn)軍飲料業(yè)的市場傳聞得到證實(shí)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，新希望高調(diào)進(jìn)軍飲料市場的背后，說明近來的我國食品飲料市場規(guī)模不斷擴(kuò)大，未來增長預(yù)期大，受到大食品飲料巨頭的青睞。在糖酒會(huì)上，組委會(huì)《2011-2012中國糖酒食品業(yè)市場年度報(bào)告》。數(shù)據(jù)顯示，去年國內(nèi)軟飲料行業(yè)總資產(chǎn)達(dá)2802.5億元，同比增長23.46%，規(guī)模以上軟飲料企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入和利潤總額分別達(dá)4255.95億元和318.23億元，同比分別增長32.06%和35.53%。中國飲料工業(yè)協(xié)會(huì)的《中國飲料行業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃建議》，預(yù)計(jì)未來5年，中國飲料總產(chǎn)量將保持12%至15%的年均增速發(fā)展，這預(yù)示著未來巨大的市場容量。

面對(duì)飲料市場廣闊前景和競爭慘烈的“紅?！保a(chǎn)低檔飲料的企業(yè)，生存條件惡化，面臨生存危機(jī)，急于從規(guī)模上尋找生存的出路。生產(chǎn)中檔飲料的企業(yè)，在過去的幾年時(shí)間，通過提高產(chǎn)品品質(zhì)，壓低企業(yè)銷售價(jià)格使企業(yè)銷售規(guī)模取得了迅速提高，但經(jīng)濟(jì)效益提高甚少。因此，企業(yè)一方面繼續(xù)實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略，另外一面想方設(shè)法出效益。生產(chǎn)高檔飲料的企業(yè)，急於壟斷和瓜分高檔飲料市場，同時(shí)還面臨著向天然、營養(yǎng)、有益健康、美味可口的產(chǎn)品做品種結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力。對(duì)于更多的中小飲品企業(yè)該如何打好一場場“攻堅(jiān)戰(zhàn)”則尤其重要。

避開“大鱷”銳氣 走差異化

真實(shí)的飲料江湖，除了屈指可數(shù)的飲料巨頭們，還有著成千上萬的中小飲料企業(yè)，同樣在參與殘酷的搏殺。市場競爭如此慘烈，中小企業(yè)的機(jī)會(huì)在哪里？難道只有死路一條么？無論競爭多慘烈的市場，還是存在一些細(xì)分市場的藍(lán)海。中小飲料的企業(yè)，一定要認(rèn)真研究自己的競爭對(duì)手，尤其是同一檔次品牌中的后來者，尤其那些剛剛甚至還沒有“進(jìn)入”你的視野的企業(yè)。

走差異化剛成為中小飲品企業(yè)不二選擇。這類中小企業(yè)一般都具備獨(dú)特的、差異化的產(chǎn)品，而且在區(qū)域市場很受消費(fèi)者的歡迎，但是企業(yè)雖然不死，卻怎么也發(fā)展不大，似乎市場就這么大，開拓臨近市場總是無法取得滿意的市場，原來走向一線城市，甚至走向全國的目標(biāo)，也在不斷的受挫中漸漸放棄，最終也會(huì)隨著時(shí)間的推近，走向沒落。然而恰恰在這類企業(yè)中，又很多是從低價(jià)市場戰(zhàn)略起步的，所以，越來越多的中小企業(yè)感到的了困惑，如何才能在市場戰(zhàn)略中選擇一條適合自己實(shí)際的路子呢？碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料基本已成紅海市場，而且由于各大巨頭都加大對(duì)這幾個(gè)品類市場的投入，中小飲料企業(yè)避開這些競爭激烈的紅海品類，產(chǎn)品開發(fā)上要向植物蛋白飲料包括五谷雜糧飲料等藍(lán)海品類傾斜。比如：黑松的一款米乳就賣得不錯(cuò)，國內(nèi)也基本沒有競爭對(duì)手；李子園的玉米飲料，養(yǎng)元的核桃飲料，銀鷺的花生牛奶，都因?yàn)楸荛_了紅海市場而銷量節(jié)節(jié)攀升。

當(dāng)內(nèi)外資飲料巨頭紛紛把注意力投向繁華富足的一二線城市時(shí)，正在成長起來的農(nóng)村市場就成為中小飲料企業(yè)的樂土。以廣大縣鄉(xiāng)農(nóng)村的三、四級(jí)市場為根據(jù)地，實(shí)施切入覆蓋，扎住根基，再逐步向二類地級(jí)市和核心城市市場滲透。首先在家門口市場打造賴以安身立命的根據(jù)地，再根據(jù)資源條件有選擇、有重點(diǎn)地實(shí)施市場拓展，穩(wěn)扎穩(wěn)打，精耕細(xì)作。

發(fā)揮價(jià)格優(yōu)勢 三層策略推進(jìn)

中國市場畢竟較大，消費(fèi)能力也叁差不齊，尤其在農(nóng)村市場，在一定時(shí)期內(nèi)，低檔飲料還有較大馀地，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該將賣點(diǎn)轉(zhuǎn)化為“物有所值”。只要物有所值，無論是高檔還是低檔產(chǎn)品都可以找到忠誠的消費(fèi)者。但在低檔次上企業(yè)的生存空間和經(jīng)濟(jì)效益會(huì)受到較大限制，因此，有條件的企業(yè)最好選擇還是采取品質(zhì)提升策略。開發(fā)中檔產(chǎn)品，別忘低檔產(chǎn)品，不能全力壓向中檔產(chǎn)品，要在繼續(xù)強(qiáng)化低檔的基礎(chǔ)上，逐漸加大中檔產(chǎn)品的比例，否則，一旦企業(yè)在人力、物力和財(cái)力方面過分偏重中檔產(chǎn)品，就會(huì)使競爭激烈的低檔產(chǎn)品受到較大的壓力，影響企業(yè)的整體發(fā)展。不能忽視低檔產(chǎn)品的效益潛力。開發(fā)中檔產(chǎn)品，品質(zhì)必須真正好，中檔產(chǎn)品的推廣不要急于求成。目前的市場格局決定了低檔產(chǎn)品向中檔產(chǎn)品挺進(jìn)，只能采取相輔相成的“三層策略”：其一是先農(nóng)村后城市，其二是先滲透后擴(kuò)張，其三是先銷量后品牌。

一層：農(nóng)村是中檔飲料企業(yè)營銷基礎(chǔ)最薄弱的市場，在這開發(fā)可以避免他們強(qiáng)有力的反擊；同時(shí)在農(nóng)村市場品牌影響相對(duì)較淺，如果先走品牌后走銷量的話，那么成功的希望是十分渺茫的。除非也有“可口可樂”的財(cái)力，甚至遠(yuǎn)不止這些。

二層：由于一線城市市場推廣費(fèi)用較高，KA運(yùn)作成本高。采用農(nóng)村包圍城市或者從二三線城市下手，層層遞進(jìn)和市場滲透，逐步占領(lǐng)做強(qiáng)再做大。沒有素質(zhì)好的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，就沒有穩(wěn)定的市場，既而企業(yè)就沒有可觀的利潤。要對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行全面的具有針對(duì)性的新技能培訓(xùn)，使其走出經(jīng)驗(yàn)的誤區(qū)，對(duì)老客戶進(jìn)行二次開發(fā)，確立其對(duì)新產(chǎn)品的信心和決心。

三層：從戰(zhàn)略上講，中小飲品沒有一定的銷量做市場基礎(chǔ)，這時(shí)講品牌幾乎等于癡人說夢，只有產(chǎn)品有了一定的銷量后，才應(yīng)該考慮的是如何確立品牌形象和品牌地位，而不此時(shí)不會(huì)再更多考慮如何維持目前的市場占有率。

很多時(shí)候中小飲料企業(yè)的威脅在於它們的競爭策略更多的時(shí)候是非理性的，新產(chǎn)品推廣必須從零做起，不管其他品牌的市場基礎(chǔ)和客戶基礎(chǔ)有多好，在推廣新品時(shí)也省不得一點(diǎn)力氣。但企業(yè)不是從“零”做起，而是從某個(gè)“高度”做起，真正能夠?qū)⑦@些市場中的縫隙企業(yè)與產(chǎn)品優(yōu)勢緊緊抓住，擴(kuò)大市場機(jī)會(huì)，理性規(guī)范操作市場，才不至于“出力不討好”。

細(xì)分優(yōu)選渠道 讓目標(biāo)更精準(zhǔn)

就中國飲料市場渠道而言，一方面，同一區(qū)域不同層次、不同形式的渠道大量并存，同時(shí)不同區(qū)域間，渠道的特點(diǎn)又存在顯著的差別。無論是剛起步的企業(yè)，還是發(fā)展壯大的中小飲料品牌，最重要的一點(diǎn)是因勢利導(dǎo)，在現(xiàn)有渠道上逐步調(diào)整，使渠道更通暢，消費(fèi)者更便利的買到自己的產(chǎn)品，同時(shí)也能節(jié)省開發(fā)費(fèi)用。

處于成長期的中小企業(yè)一般都缺乏渠道建設(shè)的費(fèi)用，那些處于成長期的經(jīng)銷商和商他們同樣需要發(fā)展，一款有特色、風(fēng)格明顯產(chǎn)品可能成為他以后的主導(dǎo)利潤來源，所以，在大經(jīng)銷商和大商不愿意或很少的銷售的情況下。選擇一批經(jīng)營穩(wěn)定、渠道能力強(qiáng)、成長優(yōu)勢明顯的中性商或經(jīng)銷商，開展合作形式，以合作伙伴的身份同他們進(jìn)行溝通和磋商，在市場、產(chǎn)品、宣傳、物流、人員等領(lǐng)域聽取他們的要求和建議，并逐步引導(dǎo)他們?cè)谑袌龇蓊~的開拓上下功夫，并為他們提供支持。有計(jì)劃的培育領(lǐng)導(dǎo)者，并在適合的時(shí)候轉(zhuǎn)化為城市的總，提升雙方的合作層次，使渠道更垂直、更直接。

中小飲品企業(yè)產(chǎn)品的銷售一般也局限于以企業(yè)為中心的區(qū)域市場，一般的市場半徑都為一省之內(nèi)，不需要多層次的渠道結(jié)構(gòu)。此時(shí)成立專門的市場部門，以管理市場，并在區(qū)域市場的核心選擇總的，一個(gè)城市設(shè)立一家比較合理，設(shè)區(qū)城市可在總下設(shè)立區(qū)。既便于管理，也符合市場規(guī)模需要。如采用多家經(jīng)銷商共存的局面，將不利于對(duì)市場終端的管理。與總達(dá)成市場開發(fā)協(xié)議，即既是本地區(qū)的總供貨商，同時(shí)也負(fù)責(zé)本區(qū)域的市場活動(dòng)，在產(chǎn)品配送、市場銷售目標(biāo)、下級(jí)返利政策、宣傳上由總負(fù)責(zé)。中小飲品企業(yè)的渠道目標(biāo)更精準(zhǔn)，更有利于完成從強(qiáng)到大的轉(zhuǎn)變。

對(duì)于中小飲料企業(yè)，要盡量開發(fā)細(xì)微渠道，采用新渠道模式，打破現(xiàn)有大品牌的壟斷和強(qiáng)勢，使細(xì)分市場和區(qū)位市場的優(yōu)勢得以保持，同時(shí)消費(fèi)者的不同需要能便利滿足，以大品牌所缺乏的產(chǎn)品或獨(dú)特之處，為產(chǎn)品開辟出獨(dú)到而有效的渠道?？蓪⑶婪譃槎囝?，如餐飲、夜市、便利店等，有針對(duì)性的選擇能將產(chǎn)品滲透進(jìn)入的和經(jīng)銷機(jī)構(gòu)，開展零化戰(zhàn)略，將總多小的、正規(guī)的經(jīng)銷商納入自己的市場渠道，積水成多，相信將一家家能控制10家、20家的小的經(jīng)銷商串聯(lián)起來的時(shí)候，總量上是驚人的。

“咬定終端不放松”掌控主動(dòng)權(quán)

在終端為王的時(shí)代，終端的數(shù)量和質(zhì)量直接對(duì)消費(fèi)者的選擇有決定性作用，嚴(yán)格掌控終端，是食品飲料產(chǎn)品銷售的必要條件，產(chǎn)品要做，一定要讓消費(fèi)者看的見，聽得見，買的到。不要放過不起眼的小店。能不能看到、聽到、買到都在終端.盡可能擴(kuò)大產(chǎn)品覆蓋率。淡季時(shí)，中小企業(yè)是在做品牌，搞好終端地客情關(guān)系，勤拜訪，多服務(wù)，做好終端的陳列，為旺季做銷量打好基礎(chǔ)。中小飲品企業(yè)只有同消費(fèi)者聯(lián)系加強(qiáng)了，產(chǎn)品與消費(fèi)者在情感上建立了溝通，終端的局面才能打來。換個(gè)角度來說，不要把超市看成純粹的渠道終端，要看成是廣告媒體的一種，用經(jīng)營媒體的思路來經(jīng)營超市，可能問題就迎刃而解。正應(yīng)了那句話：“渠道做銷量，超市做品牌?！?/p>

在終端，飲料的決策時(shí)間非?？臁畮酌胫畠?nèi)大部分消費(fèi)者都會(huì)做出消費(fèi)決策。如果飲料產(chǎn)品在終端的生動(dòng)化陳列做的不好，銷量根本無從談起。很多企業(yè)剛進(jìn)軍飲料行業(yè)時(shí)，不了解行業(yè)的本質(zhì)，采用空中廣告、全國擴(kuò)張的高居高打營銷方式，不但效果不好，還可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)走成一步死棋。沒有終端的生動(dòng)化陳列是純粹的浪費(fèi)錢。而且，沒有一個(gè)實(shí)力強(qiáng)勢的渠道經(jīng)銷商的支持，飲料產(chǎn)品也很難在規(guī)定時(shí)間內(nèi)進(jìn)入各種大小終端。