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員工績(jī)效考核范文第1篇

關(guān)鍵詞：企業(yè) 績(jī)效 考核

1 員工績(jī)效考核的相關(guān)概念

1.1 員工績(jī)效 法國(guó)著名學(xué)者狄德羅曾說(shuō)過(guò)，人們最喜歡談?wù)摰脑掝}往往都是他們最陌生的內(nèi)容。在企業(yè)績(jī)效管理方面也是如此，雖然績(jī)效是一個(gè)人們十分熟悉的話題，但是能夠把握績(jī)效考核精髓的人卻少之又少。不同的人績(jī)效有不同的認(rèn)識(shí)和看法，同一個(gè)人在不同的環(huán)境下也會(huì)形成不一樣的觀念和看法。因此，關(guān)于績(jī)效的定義一直無(wú)法達(dá)成高度一致。杜映梅在分析其他學(xué)者研究成果基礎(chǔ)上，給出了績(jī)效的定義：即員工充分發(fā)揮自身主觀能動(dòng)性，對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的價(jià)值大小。換言之，績(jī)效就是員工一系列有計(jì)劃性的工作行為產(chǎn)生的結(jié)果。值得一提的是，這里的績(jī)效與行為是不同的概念。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，其行為是實(shí)實(shí)在在的動(dòng)作，而他的績(jī)效則是其行為活動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值。一個(gè)人具有良好的行為能力，但是其績(jī)效可能不理想。

1.2 員工績(jī)效考核 國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)員工績(jī)效考核的界定有所不同。Randall認(rèn)為員工績(jī)效考核是對(duì)員工工作有關(guān)的屬性、行為結(jié)果等的衡量、評(píng)估和影響，以發(fā)現(xiàn)組織中員工的工作情形；廖泉文在前文研究基礎(chǔ)上指出：?jiǎn)T工績(jī)效考核是指對(duì)企業(yè)內(nèi)員工的綜合素質(zhì)、能力和所在的工作崗位及現(xiàn)任工作的出色程度進(jìn)行系統(tǒng)、全面、客觀的評(píng)價(jià)，以配合招聘、任用、定位、報(bào)酬福利等其他人力資源管理活動(dòng)。董克用提出員工績(jī)效考核就是制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集相關(guān)信息，定期對(duì)員工完成績(jī)效目標(biāo)的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，以達(dá)到改善員工工作績(jī)效并最終提高企業(yè)整體績(jī)效的制度化過(guò)程。而黃英忠則認(rèn)為員工績(jī)效考核是考核和評(píng)定所有員工所做的貢獻(xiàn)與發(fā)展?jié)摿?。A?Longsner 認(rèn)為員工績(jī)效考核是為了客觀確定員工的能力、工作狀態(tài)和適應(yīng)性，對(duì)員工的個(gè)性、資質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度，以及對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行有組織的、實(shí)事求是的評(píng)價(jià)，包括評(píng)價(jià)的程序、規(guī)范、方法的總和。

綜上所述，員工績(jī)效考核是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，是對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。員工績(jī)效考核包括了員工行為考核和員工業(yè)績(jī)考核兩方面。概括而言，績(jī)效考核的目的主要包括以下幾個(gè)方面，如圖1所示。

2 員工績(jī)效考核的作用

員工績(jī)效考核主要有以下幾方面作用：①員工績(jī)效考核是薪酬調(diào)整的主要手段。績(jī)效評(píng)估結(jié)果是客觀公正的，一般來(lái)說(shuō)都是符合企業(yè)總體價(jià)值的。因此，企業(yè)在進(jìn)行員工薪酬調(diào)整時(shí)，以員工績(jī)效考核的結(jié)果作為依據(jù)，比較有說(shuō)服力。②員工績(jī)效考核是升職、聘用和輪崗的重要依據(jù)。員工績(jī)效考核結(jié)果比較客觀全面的反映了員工在工作中的表現(xiàn)，以及為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值大小，是側(cè)面了解員工工作能力的一種指標(biāo)。因此，將績(jī)效考核結(jié)果作為員工提拔依據(jù)，比較容易讓人接受。③員工績(jī)效考核能夠加深員工之間的溝通與交流，具有正向激勵(lì)性?？?jī)效考核結(jié)果可以在員工與領(lǐng)導(dǎo)之間搭建溝通橋梁。領(lǐng)導(dǎo)可以更加全面的掌握員工工作能力和思想動(dòng)態(tài)，同時(shí)員工也可以了解企業(yè)管理動(dòng)態(tài)。這樣可以促進(jìn)管理者與員工之間的溝通，改進(jìn)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)效率。④員工績(jī)效考核可以幫助員工了解企業(yè)對(duì)自己的期望。企業(yè)績(jī)效考核內(nèi)容是公開(kāi)的，員工可以從考核內(nèi)容看出企業(yè)對(duì)員工的具體要求，這樣可以充分了解個(gè)人能力與企業(yè)崗位之間的匹配性，從而有針對(duì)性的提升自己職業(yè)素質(zhì)，減少負(fù)面抱怨。同時(shí)，員工績(jī)效考核還可以幫助員工認(rèn)識(shí)到自己的缺點(diǎn)，有效促進(jìn)其個(gè)人職業(yè)發(fā)展。⑤員工績(jī)效考核結(jié)果能夠?yàn)槿肆Y源部提供制定工培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)。通過(guò)實(shí)施績(jī)效考核，企業(yè)人力資源部可以掌握員工知識(shí)結(jié)構(gòu)和水平，從而找出其存在的短板，制定有針對(duì)性的員工培訓(xùn)方案，保障培訓(xùn)工作能夠收到實(shí)際效果。⑥員工績(jī)效考核結(jié)果是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供的重要依據(jù)。在企業(yè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中，員工績(jī)效考核不僅可以為人力資源管理提供有益建議，還可以為企業(yè)銷售管理、市場(chǎng)管理以及客戶關(guān)系管理提供有效的信息支撐，具有多種管理用途，對(duì)企業(yè)發(fā)展發(fā)揮至關(guān)重要的作用。

3 員工績(jī)效考核的方法

3.1 排序法 排序法操作性強(qiáng)，容易收到實(shí)效，能夠?yàn)槿肆Y源部制定員工培訓(xùn)計(jì)劃提供可靠依據(jù)。但這種考核方法適用范圍比較窄。隨著相關(guān)理論不斷發(fā)展，排序法也得到了不斷豐富和發(fā)展，評(píng)價(jià)指標(biāo)逐漸多樣化起來(lái)，評(píng)價(jià)方法也十分多元化。雖然該方法比較簡(jiǎn)單、明確，但是也存在較大使用局限性，因此，在實(shí)際工作中要靈活使用。

3.2 強(qiáng)制分配法 該方法主要原理是正態(tài)分布規(guī)律，它將員工績(jī)效考核結(jié)果分為若干個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)一定比例的員工人數(shù)，然后在按照績(jī)效高低對(duì)員工進(jìn)行排序，將他們分到各個(gè)等級(jí)中。該方法等級(jí)劃分方法切實(shí)可行，具有較強(qiáng)的操作性。另外，強(qiáng)制分配法還能夠有效激勵(lì)員工工作積極性。但其同樣存在一些局限性，那就是將員工劃分為若干個(gè)等級(jí)，會(huì)引發(fā)員工的抵觸情緒。另外，如果考核人數(shù)較少，將不同部門員工綜合在一起考核，可能會(huì)引起部門之間的對(duì)立情緒，各個(gè)部門從自身利益出發(fā)，為員工排名不爭(zhēng)上下，導(dǎo)致嚴(yán)重的內(nèi)耗。

3.3 配對(duì)比較法 配對(duì)比較法，它首先將同一個(gè)部門的員工進(jìn)行兩兩組合，并在基礎(chǔ)上進(jìn)行比較。采用這種考核方法，可以提升考核結(jié)果的客觀性，為人力資源管理部門制定員工薪酬、員工晉升提供可靠基礎(chǔ)。但是，如果部門內(nèi)部員工人數(shù)較多時(shí)，采用這種考核方法就需要投入大量人力物力，產(chǎn)生較大的管理成本。其次，考核結(jié)果只是提供一種指導(dǎo)性意見(jiàn)，而不能指出每位員工存在的主要問(wèn)題，不利于績(jī)效改進(jìn)。最后，配對(duì)比較不能將員工個(gè)人利益與企業(yè)利益捆綁在一起，導(dǎo)致員工個(gè)人行為與企業(yè)價(jià)值背離。

3.4 360度評(píng)價(jià)法 采用360度評(píng)價(jià)法方法時(shí)，其評(píng)價(jià)主體十分多樣化，來(lái)自不同的部門，這可以有效消除少數(shù)考核者主觀判斷失誤的影響，提高考評(píng)結(jié)果的客觀公正性。在開(kāi)展考評(píng)過(guò)程中，考評(píng)者與被考評(píng)者通過(guò)深入溝通，加深對(duì)彼此之間的認(rèn)識(shí)和了解，不斷增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)斗力和團(tuán)結(jié)。在反饋考核結(jié)果中，可以指出員工存在的主要問(wèn)題，為員工提供改進(jìn)個(gè)人績(jī)效意見(jiàn)。員工可以根據(jù)考核結(jié)果找出自身存在的缺陷與不足，從而有效提升自身績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。360度評(píng)價(jià)法也存在一些明顯的缺陷：考核需要建立在大量數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，而搜集數(shù)據(jù)需要投入大量人力和物力；由于考核主體多樣化，考核結(jié)果容易與實(shí)際情況脫節(jié)。

3.5 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法主要內(nèi)容有：將企業(yè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)與考核目標(biāo)綁定在一起；建立一套完善的KPI體系；明確重點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重；圍繞重點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)開(kāi)展考核。其中績(jī)效考核指標(biāo)要滿足可量化要求，同時(shí)具有可比性，否則會(huì)影響考核工作的順利推進(jìn)。這種考核方法的理論依據(jù)是管理學(xué)中的二八原理。其主要優(yōu)勢(shì)是，能夠?qū)€(gè)人利益與企業(yè)利益綁定在一起，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人共同進(jìn)步，有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.6 平衡計(jì)分卡模式 平衡計(jì)分卡在原來(lái)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系基礎(chǔ)上進(jìn)行了創(chuàng)新，它綜合考慮了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡性，同時(shí)還兼顧了長(zhǎng)短期目標(biāo)、內(nèi)外部因素平衡、管理業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的平衡。因此，其主要有以下特點(diǎn)：首先，平衡計(jì)分卡具有較強(qiáng)的激勵(lì)性，充分發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性；其次，平衡計(jì)分卡能夠支撐企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；再次，平衡計(jì)分卡可以促進(jìn)企業(yè)綜合生產(chǎn)效率提升；最后，平衡計(jì)分卡有利于提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，促使各部門決策以企業(yè)大局利益為重；第五，平衡計(jì)分卡能夠提升企業(yè)內(nèi)部信息共享效率。雖然平衡計(jì)分卡具有諸多優(yōu)點(diǎn)，但是在使用過(guò)程中，還需注意一些問(wèn)題。首先，要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況設(shè)置平衡計(jì)分卡內(nèi)容，使其最大發(fā)揮作用。其次，要做好企業(yè)信息化建設(shè)，為使用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造良好的信息基礎(chǔ)。再次，平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)要從企業(yè)成本與效益角度出發(fā)。最后，要充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用提升平衡計(jì)分卡的執(zhí)行效率。

4 結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)的績(jī)效考核是一個(gè)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，各個(gè)企業(yè)需要不斷地認(rèn)識(shí)和了解自身的特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)方式，從中選擇適合企業(yè)自身的績(jī)效考核方法，建立起良好、有序的績(jī)效管理系統(tǒng)。

參考文獻(xiàn)：

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[5]李治珂，張家輝.試論績(jī)效考核在人力資源管理中的作用[J]. 黑龍江科技信息，2009（31）.

員工績(jī)效考核范文第2篇

第一章

總則

按照公司經(jīng)營(yíng)需要和管理模式，遵照國(guó)家有關(guān)人事管理政策和集團(tuán)相關(guān)管理制度，特制定本方案。

第二章

適用范圍

本方案適用范圍是

公司員工，適用范圍人員包括：

公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、主管類管理崗位及一般員工。

第三章

調(diào)薪目的

1、規(guī)范公司員工的績(jī)效工資制度，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，責(zé)任感，以便公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展;

2、建立公司員工績(jī)效工資調(diào)整通道，激勵(lì)員工不斷提高業(yè)績(jī)，以端正的工作態(tài)度，卓越的工作技能推動(dòng)公司的健康發(fā)展。

第四章

調(diào)薪原則

1、績(jī)效工資發(fā)放堅(jiān)持獎(jiǎng)罰分明、公平，公正的原則;

2、績(jī)效工資發(fā)放堅(jiān)持以崗位任職資格為準(zhǔn)則，杜絕論資排輩;

3、績(jī)效工資發(fā)放以鼓勵(lì)員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度和穩(wěn)定性為前提。

第五章

績(jī)效工資發(fā)放方法

2018年每季度績(jī)效工資發(fā)放在2017年7-12月份績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，按照新的考評(píng)方法憑考評(píng)分值調(diào)整各員工績(jī)效工資發(fā)放額度;

第六章

考評(píng)分?jǐn)?shù)的計(jì)算

2018年季度績(jī)效工資的計(jì)算分為兩項(xiàng)：

一、依據(jù)《

公司員工考核辦法（暫行）》執(zhí)行（占總分的30%）

二、測(cè)評(píng)打分（占總分的70%）

1、一般員工及主管類管理崗位

一般員工及主管類管理崗位得分=同部門員工互評(píng)打分*20%+部門負(fù)責(zé)人打分*50%+公司領(lǐng)導(dǎo)打分*30%

2、部門負(fù)責(zé)人

部門負(fù)責(zé)人得分=同部門員工為部門負(fù)責(zé)人打分*20%+其它部門負(fù)責(zé)人互評(píng)打分*30%+公司領(lǐng)導(dǎo)打分*50%

第七章

調(diào)薪資格

員工必須具備以下條件才具有調(diào)薪的資格：

1、員工任職期間工作努力，工作績(jī)效優(yōu)異，工作技能提高，工作責(zé)任感強(qiáng)，工作態(tài)度端正，無(wú)不良記錄，符合或超過(guò)現(xiàn)崗位任職要求者;

2、被公司一年內(nèi)通報(bào)兩次及以上的取消評(píng)先樹(shù)優(yōu)資格，同時(shí)取消一個(gè)季度的績(jī)效工資發(fā)放。

第八章

調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)

1、中層干部：得分第一名調(diào)增500元，得分最后一名降薪500元，其它人員績(jī)效工資不變。

2、主管類管理崗位及一般員工：得分第一名調(diào)增500元，得分最后一名降薪500元，其它人員績(jī)效工資不變。

3、借調(diào)人員績(jī)效工資不變。

員工績(jī)效考核范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；績(jī)效管理；績(jī)效考核

隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放程度的加深，企業(yè)之間形成了較為強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)局面。為提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，必須對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效管理與績(jī)效考核，同時(shí)企業(yè)管理層必須對(duì)該過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的解決，以此來(lái)激發(fā)員工的工作熱情，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

一、企業(yè)員工績(jī)效管理與績(jī)效考核存在的問(wèn)題

1.企業(yè)重視績(jī)效成績(jī)，輕視信息反饋縱觀我國(guó)的中小企業(yè)，很多管理者在對(duì)“人”的認(rèn)識(shí)問(wèn)題方面，仍處于“工具人”的階段，未形成“自成實(shí)現(xiàn)人”的理念。同時(shí)由于企業(yè)的員工自身文化水平較低，思想素質(zhì)較差，只是機(jī)械性的完成工作任務(wù)，獲取相應(yīng)的薪酬，通過(guò)高強(qiáng)度的工作使企業(yè)完成預(yù)期的目標(biāo)，獲得了較高的利潤(rùn)。除此之外，雖然員工經(jīng)歷了多種不同的考核，但是企業(yè)較少的將績(jī)效的考評(píng)結(jié)果反饋給員工，使得員工對(duì)勞動(dòng)強(qiáng)度與薪酬回報(bào)的關(guān)系產(chǎn)生嚴(yán)重的質(zhì)疑，無(wú)法達(dá)到員工預(yù)期的希望，進(jìn)而使得員工紛紛跳槽，最終影響企業(yè)的正常發(fā)展。2.缺乏對(duì)績(jī)效考核的有效認(rèn)知，重技能，輕思想對(duì)于眾多的中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言，認(rèn)為績(jī)效考核只是對(duì)員工的工作成績(jī)進(jìn)行考核，其它方面無(wú)關(guān)緊要。只要員工提升了工作技能，便可以為企業(yè)謀取更高的利益。因而不在意員工的思想活動(dòng)，忽視了對(duì)員工的工作態(tài)度的管理，使得員工的工作態(tài)度出現(xiàn)消極滯后的現(xiàn)象，從而阻滯企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。3.企業(yè)重視績(jī)效管理功能，僅限于發(fā)放薪酬對(duì)于眾多企業(yè)而言，績(jī)效管理與薪酬密不可分，薪酬通常被視為績(jī)效管理的依據(jù)，是績(jī)效管理的重要領(lǐng)域。員工作為企業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有十分重要的作用。為留住員工，企業(yè)通常制定“三高策略”，即高工資、高福利、高待遇。然而企業(yè)在績(jī)效管理方面只注重對(duì)于薪金的發(fā)放，認(rèn)為只要薪金發(fā)放到位，員工必然會(huì)努力工作，因此忽略了其它方面的績(jī)效管理，因而“員工跳槽”、“人才流動(dòng)”等現(xiàn)象在不斷的發(fā)生，足以表明若只注重發(fā)放薪金，依然無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效管理，對(duì)企業(yè)依然會(huì)產(chǎn)生不利的影響。4.績(jī)效考核的指標(biāo)不科學(xué)，考核方式單一落后只有具備科學(xué)合理的考核指標(biāo)，才能使員工進(jìn)行更好的工作，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。然而縱觀目前中小企業(yè)的實(shí)際狀況，其績(jī)效考核指標(biāo)存在不科學(xué)現(xiàn)象，并且考核的方式仍為傳統(tǒng)方式，單一落后。正是基于此種情況的存在，使得企業(yè)的績(jī)效考核無(wú)法反映出真實(shí)客觀的考核情況，影響考核的公平與公正性，無(wú)法使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的考核目標(biāo)。5.績(jī)效考核周期設(shè)置不合理，反饋結(jié)果受不到重視就目前的實(shí)際情況而言，不同的企業(yè)設(shè)置的考核周期也不盡相同，較為普遍的為一年一次。由于周期設(shè)置的次數(shù)過(guò)少，不僅使得企業(yè)的績(jī)效考核問(wèn)題難以被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，更使得績(jī)效考核的實(shí)際結(jié)果大大超出預(yù)期希望，導(dǎo)致員工滋生懈怠的工作情緒。除此之外，企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核的結(jié)果不重視，使得企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層無(wú)法及時(shí)掌握員工的情況，無(wú)法對(duì)員工的問(wèn)題及時(shí)解決，導(dǎo)致與其它的工作脫節(jié)，極大的降低員工的工作積極性。

二、加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工績(jī)效管理與績(jī)效考核的策略

第一，提升管理者的素質(zhì)，及時(shí)反饋考評(píng)信息。雖然身為中小企業(yè)，但仍然是我國(guó)企業(yè)的重要組成部分，只有保證中小企業(yè)的正常發(fā)展，才能促進(jìn)我國(guó)企業(yè)不斷的進(jìn)步。為此國(guó)家相關(guān)部門必須對(duì)中小企業(yè)的管理者進(jìn)行有效的管理，努力提升其文化水平，使其擺脫小農(nóng)思想，為績(jī)效管理的順利實(shí)施提供良好的思想保障。同時(shí)企業(yè)的管理層還應(yīng)提升對(duì)考評(píng)信息的反饋速度，使員工徹底明確自身與企業(yè)要求的差距，打消其心中存在的不平衡的疑慮，激發(fā)員工的工作熱情與積極性。第二，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知，加強(qiáng)對(duì)員工態(tài)度的有效管理?？?jī)效考核不僅對(duì)員工具有激勵(lì)作用，更是促進(jìn)企業(yè)提升工作質(zhì)量的有效保證，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該與人力部門進(jìn)行有效溝通，因地制宜，在物質(zhì)和精神方面分別建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，優(yōu)秀的員工可以通過(guò)努力達(dá)到物質(zhì)與精神雙層面的自我實(shí)現(xiàn)，從而因自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而更好地服務(wù)于企業(yè)。員工不僅是創(chuàng)造價(jià)值的工具，其主動(dòng)性和積極性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。所謂態(tài)度決定一切，員工只有具備良好的工作態(tài)度才能始終保持較高的工作熱情，不斷的為企業(yè)發(fā)展盡心出力，對(duì)員工態(tài)度的管理絕對(duì)是不容小覷的。讓員工找到“主人翁”的歸屬感，才能保持員工的向心力、凝聚力，才能以昂揚(yáng)向上的工作態(tài)度作為自身前進(jìn)的動(dòng)力。第三，綜合不同的管理方式，增強(qiáng)“人”的重要性。由于“人”對(duì)于企業(yè)具有至關(guān)重要的作用，因此管理層必須對(duì)員工采取多方面的激勵(lì)機(jī)制，例如進(jìn)行語(yǔ)言激勵(lì)與情感激勵(lì)，通過(guò)上下級(jí)之間的溝通，拉近上下級(jí)之間的距離，努力增強(qiáng)員工的心理平衡感，以此來(lái)激發(fā)員工的工作積極性。除此之外，還可對(duì)員工實(shí)行持股激勵(lì)，最大限度的提升員工的創(chuàng)造能力，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。第四，建立科學(xué)合理的考核指標(biāo)與多元化的考核方式。對(duì)于中小企業(yè)而言，其績(jī)效考核應(yīng)該涵蓋諸多方面，應(yīng)將考核指標(biāo)設(shè)計(jì)為三級(jí)：第一級(jí)指標(biāo)--德，即對(duì)員工的品德與其在群體中的口碑進(jìn)行考核，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行全面的了解，將德行作為選拔的重要標(biāo)準(zhǔn)。第二級(jí)指標(biāo)--能，即對(duì)員工的各方面能力進(jìn)行綜合的考核，主要包括員工的組織能力、分析能力與決策能力等，只有如此才能符合國(guó)家提出的“能者上”的選拔標(biāo)準(zhǔn)。第三級(jí)指標(biāo)--績(jī)，即對(duì)員工的各方面成績(jī)進(jìn)行綜合考核，主要包括員工的業(yè)務(wù)能力、理論水平與技術(shù)技能，對(duì)此項(xiàng)進(jìn)行考核，可有效的反應(yīng)出員工的真實(shí)水平，同時(shí)也為企業(yè)制定相應(yīng)的薪金獎(jiǎng)勵(lì)提供有力的依據(jù)。只有將此三級(jí)指標(biāo)進(jìn)行融合，才能確保績(jī)效考核的真實(shí)性與客觀性。除此之外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層還應(yīng)設(shè)立多元化的考核方式，例如采用目標(biāo)管理法、評(píng)級(jí)量表法與行為錨定評(píng)定發(fā)等，通過(guò)對(duì)以上考核方式的綜合運(yùn)用，可有效確?？己斯ぷ鞯墓_(kāi)性、透明性，保證考核工作的順利進(jìn)行。第五，對(duì)績(jī)效考核周期進(jìn)行合理的設(shè)置，重視考核結(jié)果。不同的企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展情況設(shè)置考核周期，以確保員工能夠得到及時(shí)有效的考核。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層還需要對(duì)考核結(jié)果予以重視，統(tǒng)計(jì)部門需對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行整理分析，并將結(jié)果及時(shí)的反饋給員工，只有如此才能使領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)掌握員工的情況，對(duì)于問(wèn)題才能及時(shí)有效予以解決，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

三、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)的績(jī)效管理與績(jī)效考核對(duì)于員工與企業(yè)自身而言具有至關(guān)重要的作用，只有不斷的完善管理與考核的方式，才能不斷的加強(qiáng)企業(yè)與員工自身的實(shí)力，才能為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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員工績(jī)效考核范文第4篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績(jī)效考核；意義；方法分析

中圖分類號(hào)：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2011）34-0132-02

一、醫(yī)院?jiǎn)T工及科室績(jī)效考核體系研究的意義

建立一套適合公立醫(yī)院績(jī)效考核的辦法，其目的在于：一是客觀、全面地評(píng)價(jià)各部門員工的工作現(xiàn)狀、潛力及對(duì)患者醫(yī)療和服務(wù)的能力，反映其綜合效果和差距，以便認(rèn)清各科室員工的實(shí)力和不足，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，確保醫(yī)院人才體隊(duì)建設(shè)；二是通過(guò)建立績(jī)效評(píng)價(jià)考核指標(biāo)體系，進(jìn)行理論和實(shí)踐研究，建立正確的考核模型，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)分析，實(shí)行全面質(zhì)量管理，提高醫(yī)療質(zhì)量，保障醫(yī)療安全，超越病人的期望值；三是在科室績(jī)效管理體制的改革的基礎(chǔ)上，對(duì)全院范圍內(nèi)員工績(jī)效管理體制進(jìn)行改革，提高員工的主動(dòng)性、積極性，增強(qiáng)主人翁責(zé)任感，使職工在快樂(lè)中工作，在快樂(lè)中成長(zhǎng)；四是為通過(guò)醫(yī)院績(jī)效管理及考核，提供經(jīng)驗(yàn)，為醫(yī)院的深入改革提供定量依據(jù)，使醫(yī)院管理更加規(guī)范化、合理化、科學(xué)化，醫(yī)院整體管理水平提升，為打造現(xiàn)代化品牌醫(yī)院打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。本課題研究的意義在于，結(jié)合榆林星元醫(yī)院的人力資源管理實(shí)踐，從績(jī)效管理的角度，進(jìn)行研究和分析，積極探索有效的績(jī)效考核的理念、方法和措施；分析現(xiàn)有績(jī)效考核體系的流程和原則，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)和總體目標(biāo)的統(tǒng)一；運(yùn)用所學(xué)的人力資源及績(jī)效管理理論，通過(guò)實(shí)踐，來(lái)研究與分析績(jī)效考核的人力資源管理。

二、醫(yī)院?jiǎn)T工及科室績(jī)效考核的概念與內(nèi)容

對(duì)一個(gè)組織而言，績(jī)效有兩個(gè)含義:一是組織的績(jī)效，即組織在數(shù)量，質(zhì)量，效率，效益等方面?zhèn)€任務(wù)指標(biāo)的完成情況；二是員工的績(jī)效，既員工在行為，態(tài)度及工作結(jié)果等方面的表現(xiàn)。員工的績(jī)效是組織績(jī)效的保證，組織績(jī)效是員工績(jī)效的體現(xiàn)。而員工的績(jī)效考核是對(duì)員工在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)作出評(píng)價(jià)的過(guò)程。

績(jī)效考核是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？?jī)效考核主要是針對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度、工作潛力以及工作適應(yīng)性等五大要素進(jìn)行考核評(píng)估。

三、績(jī)效考核的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)

績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的含義:在人員和組織的考核中，預(yù)先確定的判斷員工績(jī)效的依據(jù)。

勞勒從可測(cè)量的角度提出了六條選擇考核評(píng)價(jià)指針的標(biāo)準(zhǔn)，即不確定性原則、可能性原則、可觀察性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗(yàn)證性原則。評(píng)價(jià)指針應(yīng)當(dāng)滿足三個(gè)條件：第一，是與個(gè)體、組織或社會(huì)需達(dá)成的某些重要目標(biāo)有關(guān)。這包括兩個(gè)方面：（1）是指被認(rèn)為是重要目標(biāo)的效度，即對(duì)評(píng)價(jià)指針的測(cè)量既不應(yīng)受到無(wú)關(guān)方差的污染，也不應(yīng)不能充分解釋組織和個(gè)體欲實(shí)現(xiàn)的重要目標(biāo)；（2）是指目標(biāo)實(shí)現(xiàn)測(cè)量的效度，即測(cè)量不應(yīng)是有偏差的或微不足道的。第二，是可靠性。即在不同時(shí)期采取不同的（或可能明顯類似的）測(cè)量方法所作出的評(píng)價(jià)的一致性。第三，是實(shí)用性。即將要使用評(píng)價(jià)指針作決策的人必須認(rèn)為評(píng)價(jià)指針是現(xiàn)實(shí)的、合乎情理的和可接受的。

績(jī)效評(píng)價(jià)是在信息極不對(duì)稱的情況下進(jìn)行的，績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中的被評(píng)價(jià)者（組織或者個(gè)人）作為績(jī)效評(píng)價(jià)的主體和組織的行為者，對(duì)組織的績(jī)效往往擁有比評(píng)價(jià)者更多的信息。為了獲得更快的晉升、更多的培訓(xùn)和獎(jiǎng)酬，被評(píng)價(jià)者有隱瞞個(gè)人和組織真實(shí)績(jī)效水平的動(dòng)機(jī)。在這種信息不對(duì)稱的博弈狀態(tài)下，信息的取得往往需要付出很大的成本。尤其是細(xì)節(jié)信息的獲取。因此在建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候也應(yīng)該考慮，在目前的信息獲取能力的狀況下，如何把績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)建立在一個(gè)具有經(jīng)濟(jì)性的水平上。標(biāo)準(zhǔn)的建立應(yīng)遵循如下四個(gè)步驟：（1）確定雇員完成的工作；（2）將相關(guān)的任務(wù)歸組為所需要的元素；（3）將對(duì)整個(gè)績(jī)效的成功起關(guān)鍵作用的所需元素指定為關(guān)鍵元素；（4）為每項(xiàng)任務(wù)建立和發(fā)展績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

上述論述表明了績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定是一個(gè)嚴(yán)密而科學(xué)的過(guò)程，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)具有相當(dāng)程度的普適性與穩(wěn)定性，決不是可以隨意添加或刪除的。

四、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的分類

績(jī)效考核按指標(biāo)的計(jì)算數(shù)值結(jié)果分，一是相對(duì)指標(biāo)，主要從工作的效率上來(lái)判斷，考核者在相同的時(shí)間和要求的條件下所完成的工作數(shù)量與質(zhì)量；二是絕對(duì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，主要是工作的效果，即實(shí)際的工作兩大小。對(duì)于以上兩個(gè)工作效率和工作效果的大小，應(yīng)當(dāng)考慮另外一個(gè)重要的評(píng)價(jià)因素，即工作的經(jīng)濟(jì)性效益。按照指標(biāo)是否量化分成定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，定性指標(biāo)一般是用于對(duì)被考核者德、能、勤、績(jī)中幾個(gè)方面的綜合評(píng)定，可以通過(guò)好、中、差等優(yōu)差評(píng)語(yǔ)來(lái)反映，也可以賦予一定的分值來(lái)體現(xiàn)，定性指標(biāo)主要有以反映考核者的主觀努力程度.定量指標(biāo)是對(duì)被考核者業(yè)績(jī)的客觀反映，一般可以用具體的數(shù)字來(lái)表示指標(biāo)如資本利潤(rùn)率，市場(chǎng)占有率等。

五、績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建方法分析

績(jī)效評(píng)價(jià)所獲得的信息有兩個(gè)主要目的：一是發(fā)展目的，諸如確定如何激勵(lì)員工使其有更高的績(jī)效表現(xiàn)，評(píng)估員工存在的且可通過(guò)額外的培訓(xùn)加以改進(jìn)的弱點(diǎn)，幫助員工形成適宜的職業(yè)目標(biāo)；二是評(píng)價(jià)和決策目的，諸如人員晉升的決定，薪酬等級(jí)的設(shè)定及任務(wù)的分派等。

評(píng)價(jià)性評(píng)價(jià)是將著眼點(diǎn)放在對(duì)被評(píng)價(jià)者作出判斷上，它先對(duì)被評(píng)價(jià)者一段時(shí)間的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧與分析，而后通過(guò)將之與某些預(yù)先確定的目標(biāo)或職位說(shuō)明書(shū)上所羅列的操作性條款進(jìn)行比較后再作出判斷。這種類型的評(píng)價(jià)往往與外部獎(jiǎng)酬的分配，如薪水的發(fā)放聯(lián)系在一起。而發(fā)展性評(píng)價(jià)是在系統(tǒng)分析確定被評(píng)價(jià)者的發(fā)展需要后，將關(guān)注的焦點(diǎn)放在被評(píng)價(jià)者將來(lái)的績(jī)效表面上，因而，它試圖去確定被評(píng)價(jià)者可以改進(jìn)的知識(shí)和技能，從而達(dá)到開(kāi)發(fā)其潛能的目的。這種類型的評(píng)價(jià)往往與職業(yè)生涯的規(guī)劃和管理的連續(xù)性聯(lián)系在一起。很顯然，目的不同，要構(gòu)建具體的評(píng)量指針體系時(shí)就會(huì)有不同的考慮。評(píng)價(jià)性評(píng)價(jià)往往更致力于研究“究竟在什么方面會(huì)有差異”以及“差異的程度如何”，而發(fā)展性評(píng)價(jià)則更注重于剖析“為什么會(huì)形成差異”。

根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的，在構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)有兩種路徑可循：一是“特質(zhì)、行為、結(jié)果”路徑，二是“知識(shí)、技能、能力、努力、外部條件”路徑。如果僅從某一方面著手，經(jīng)由“特質(zhì)、行為與結(jié)果”分類的路徑來(lái)構(gòu)建評(píng)量指針體系，可能會(huì)產(chǎn)業(yè)較大的偏差，具體比較（見(jiàn)下表）。

績(jī)效考核是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題，涉及的方面較多，尤其是績(jī)效考核后的激勵(lì)機(jī)制對(duì)醫(yī)院的管理和發(fā)展又至關(guān)重要，建立健全醫(yī)院績(jī)效考核及激勵(lì)機(jī)制是醫(yī)院管理的基礎(chǔ)工作，是依賴的兩大支柱。

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員工績(jī)效考核范文第5篇

關(guān)鍵詞:績(jī)效考核;供電企業(yè);管理工具;管理對(duì)策

中圖分類號(hào):F24

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)13-0170-01

1 企業(yè)施行績(jī)效考核管理失效的原因

1.1 績(jī)效考核理念認(rèn)識(shí)不到位

主觀隨意性強(qiáng)。在實(shí)施績(jī)效考核之前,由于缺乏必要的動(dòng)員和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的宣貫,導(dǎo)致考核人與被考核人不了解績(jī)效考核的真正用意,績(jī)效管理理念未深入人心,只是被少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)掌握,缺乏群眾基礎(chǔ),基層員工有抵觸情緒?？己藘?nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)常隨領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志轉(zhuǎn)移,主觀隨意性強(qiáng),且績(jī)效考核體系在操作過(guò)程中缺乏嚴(yán)肅性,難以保證政策上的連續(xù)一致性。

1.2 績(jī)效考核體系不切實(shí)際

水土不服績(jī)效考核往往缺乏切實(shí)的針對(duì)性,有的不考慮自身的實(shí)際情況,照搬照套其他企業(yè)的做法或書(shū)本上的理論,造成考核評(píng)價(jià)體系“水土不服”;有的則不分對(duì)象對(duì)績(jī)效考核采用一刀切,如對(duì)生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、管理人員和行政事務(wù)人員運(yùn)用相同的考核指標(biāo)、考核方法;有的考核原則、考核內(nèi)容、指標(biāo)設(shè)定以及權(quán)重分配等方面偏離企業(yè)中心工作,與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)不協(xié)調(diào)。

1.3 績(jī)效考核操作性不強(qiáng),流于形式

績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊,指標(biāo)過(guò)粗,泛泛而談,難以準(zhǔn)確量化,考核操作起來(lái)隨意性較大,缺乏客觀的判斷,考核結(jié)果難以令人信服;績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)細(xì)、過(guò)全,看起來(lái)很科學(xué)、很合理,但執(zhí)行起來(lái)很困難?？己酥衅毡榇嬖诘膰?yán)重問(wèn)題是流于形式,績(jī)效考評(píng)分不是平均化就是滿分化,績(jī)效考核月月搞,次次都是例行“走過(guò)場(chǎng)”。

1.4 績(jī)效考核結(jié)果難以兌現(xiàn)

與獎(jiǎng)懲脫鉤在考核過(guò)程中,考核人員工作態(tài)度不認(rèn)真,都喜歡做“老好人”,考核形式單一化,草草走過(guò)場(chǎng)了事,之后將績(jī)效考核結(jié)果柬之高閣,從而失去了績(jī)效考核真正的目的。

2 基層供電企業(yè)員工績(jī)效考核管理的對(duì)策

2.1 組織保障是關(guān)鍵

績(jī)效考核能否得以順利實(shí)施,組織保障是關(guān)鍵,是首要條件。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施績(jī)效考核的決心要大,立場(chǎng)要堅(jiān)定,建立健全績(jī)效考核組織機(jī)構(gòu),如成立以企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)為主委、班子其他成員及二層機(jī)構(gòu)(含中心供電所)負(fù)責(zé)人和職工代表(代表總數(shù)10%左右)為委員的績(jī)效考核委員會(huì),負(fù)責(zé)對(duì)重大考核事項(xiàng)的審定,使績(jī)效考核機(jī)構(gòu)的意志通過(guò)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理層面來(lái)保障實(shí)現(xiàn),確?？?jī)效考核得以順利全面推進(jìn)。

2.2 正確把握考核原則是前提

績(jī)效獎(jiǎng)金要實(shí)行按勞分百己的原則,講效率、講貢獻(xiàn),克服平均主義;要著重體現(xiàn)“績(jī)效評(píng)定、充分授權(quán)、逐級(jí)考核、兼顧平衡”的原則,體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和員工工作業(yè)績(jī)掛鉤;要重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)多做工作、多貢獻(xiàn)、有成果的部門和職工,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。實(shí)行績(jī)效系數(shù)考評(píng)的方式按月發(fā)放,設(shè)置月度獎(jiǎng)金是對(duì)部門在完成部門月度工作業(yè)績(jī)大小的嘉獎(jiǎng),并通過(guò)績(jī)效管理手段,了解和檢驗(yàn)部門的績(jī)效.通過(guò)上下級(jí)考核結(jié)果的反饋和溝通,實(shí)現(xiàn)職工績(jī)效的提升和企業(yè)管理的改善,以促進(jìn)部門工作目標(biāo)和工作任務(wù)的全面完成,確保企業(yè)月度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3 考評(píng)輿論先行

為保證考評(píng)的順利鋪開(kāi),在實(shí)施績(jī)效考核前,要通過(guò)廣泛地動(dòng)員和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的宣貫,最大限度地獲得員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的理解與支持.營(yíng)造寬松的績(jī)效考核外部環(huán)境,減少執(zhí)行過(guò)程中的阻力。

2.4 完善考核體系

績(jī)效考核體系是企業(yè)目標(biāo)分解的結(jié)果,績(jī)效考核必須緊扣企業(yè)核心業(yè)務(wù)和年度中心工作,保證績(jī)效管理和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊緊結(jié)合,實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的導(dǎo)向作用。在廣泛征求意見(jiàn)的基礎(chǔ)上,按照績(jī)效考評(píng)的流程,建立起制度嚴(yán)密、職責(zé)明確、考核嚴(yán)格的業(yè)績(jī)考評(píng)體系,并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不斷進(jìn)行修訂、完善和創(chuàng)新。

2.5 強(qiáng)化有效溝通

在績(jī)效考核過(guò)程中,始終將績(jī)效溝通貫穿其全過(guò)程,企業(yè)要完善申訴機(jī)制,在實(shí)踐中健全考核標(biāo)準(zhǔn)、辦法、流程以及手段,溝通促使考核公平客觀;部門負(fù)責(zé)人要及時(shí)回饋和肯定員工工作業(yè)績(jī),正確引導(dǎo)、激勵(lì)員工愛(ài)崗敬業(yè),溝通促進(jìn)考核最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.6 考核過(guò)程客觀公正

為確保考核的公平、公正,應(yīng)采取了交叉考核的方式,考核流程標(biāo)準(zhǔn)化,考核過(guò)程透明化,建立、健全結(jié)果反饋及扣分申訴機(jī)制,加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核人員考核過(guò)程監(jiān)管,對(duì)在履行考核職責(zé)時(shí)。如有考核不負(fù)責(zé),者,經(jīng)企業(yè)考核委員會(huì)裁決,如處予1-3個(gè)月的待崗處分,確?？?jī)效考核客觀公正。

2.7 考核結(jié)果獎(jiǎng)罰分明