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海外市場開拓案例范文第1篇

2008年全球手機(jī)出貨量大約為12億部。就手機(jī)整機(jī)制造而言,中國仍然是全球第一大制造基地。2008年中國手機(jī)生產(chǎn)量占全球手機(jī)總產(chǎn)量的一半以上。自1999年開始,中國手機(jī)制造業(yè)產(chǎn)量呈現(xiàn)持續(xù)快速增長態(tài)勢。1999年手機(jī)產(chǎn)量僅為2073.94萬部,而到2008年,中國共生產(chǎn)手機(jī)約6億部,相比1999年生產(chǎn)能力擴(kuò)張高達(dá)將近30倍。造成中國手機(jī)產(chǎn)能迅速放大的主要原因并非來自于中國國內(nèi)市場需求,而是來自手機(jī)出口驅(qū)動。由于中國勞動力成本較低的原因,國外手機(jī)行業(yè)跨國公司從2002年開始紛紛將全球手機(jī)制造中心轉(zhuǎn)往中國,將中國變?yōu)槭謾C(jī)加工和外貿(mào)中轉(zhuǎn)基地。依據(jù)中國海關(guān)總署和商務(wù)部數(shù)據(jù):2005年中國出口手機(jī)中,國內(nèi)自主品牌手機(jī)僅有1320萬部,其余95%的出口產(chǎn)品是由外商投資企業(yè)完成的。2008年我國手機(jī)出口數(shù)量再創(chuàng)新高,達(dá)5.33億部,出口額達(dá)385億美元。從出口增長速度來看,2001年以來我國手機(jī)出口量一直以50%以上的速度迅猛增長,這種持續(xù)性的增長在國內(nèi)電子信息產(chǎn)品中實(shí)屬罕見,表明在外資的推動下,中國手機(jī)生產(chǎn)和出口進(jìn)入了一個持續(xù)的繁榮期。

與全球市場格局相似,中國國內(nèi)手機(jī)市場集中度也是非常高。就絕對集中度指標(biāo)而言,通常用在規(guī)模上處于前幾位(如CR5和CR3 是指前五位和前三位企業(yè))的市場份額占整個市場的比重來表示,2008年上半年中國手機(jī)市場CR5高達(dá)70.97%,CR3為59.32%。這是國內(nèi)手機(jī)市場自2005年開始集中度迅速提升的表現(xiàn)。參照貝恩對產(chǎn)業(yè)壟斷和競爭類型的劃分,CR4 大于40%的產(chǎn)業(yè)屬于寡占型產(chǎn)業(yè),目前手機(jī)行業(yè)便是寡占型產(chǎn)業(yè)。其中,前五家企業(yè)均為國外跨國公司(諾基亞、三星、摩托羅拉、LG和索愛)。這說明外資企業(yè)依賴技術(shù)先進(jìn)等競爭優(yōu)勢在我國手機(jī)行業(yè)已經(jīng)占據(jù)絕對主導(dǎo)的優(yōu)勢地位。對比來看,由于自身實(shí)力的限制,數(shù)量眾多的國內(nèi)企業(yè)選擇主攻短線產(chǎn)品,企業(yè)規(guī)模增長緩慢。在2008年上半年,占廠商數(shù)量85%的國產(chǎn)手機(jī)廠商僅占據(jù)不足三成的產(chǎn)量份額,國產(chǎn)品牌企業(yè)規(guī)模普遍偏小,整體實(shí)力亟需提高。

二、跨國公司對國內(nèi)手機(jī)企業(yè)的影響

總體而言,跨國公司對國內(nèi)手機(jī)企業(yè)的影響可以分為以下兩個階段:

(一)國內(nèi)手機(jī)企業(yè)的迅速崛起(1999年-2003年)

這一時期內(nèi)的特點(diǎn)是,手機(jī)生產(chǎn)廠家不斷增多,生產(chǎn)規(guī)模大幅度提高,國產(chǎn)品牌手機(jī)市場占有率進(jìn)一步擴(kuò)大。國產(chǎn)品牌手機(jī)的市場占有率則逐年提升,2001年達(dá)到18%,2002年GSM和CDMA手機(jī)總銷量的市場占有率己經(jīng)達(dá)到30%,2003年市場占有率首次超過國外品牌市場占有率,達(dá)到55%。

第一是有效的技術(shù)溢出加快了國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展。在這一時期,移動電話的核心技術(shù)已經(jīng)不是僅僅把握在少數(shù)幾家跨國巨頭手中,而那些掌握了核心技術(shù)但又尚未進(jìn)入中國市場的國外廠商又急于分享這一高速發(fā)展的市場可能提供的豐厚的利潤,于是中外企業(yè)在技術(shù)方面的合作就成為了現(xiàn)實(shí)的解決途徑。外資企業(yè)具有核心技術(shù),同時全球采購和全球銷售又使其有能力享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的成本優(yōu)勢,從而外資的進(jìn)入直接對中國國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生了積極的溢出效應(yīng)。通過和國外廠商的合作,采購國外廠商的芯片模塊,甚至是由國外廠商完成整個移動電話的設(shè)計和生產(chǎn),國產(chǎn)手機(jī)廠商在短期內(nèi)迅速具備了和國外廠商競爭的技術(shù)實(shí)力。與此同時,同樣得益于世界移動電話產(chǎn)業(yè)專業(yè)化分工的出現(xiàn),使我國國產(chǎn)廠商在進(jìn)入時期有機(jī)會繞開規(guī)模障礙,而通過向韓國、中國臺灣的廠商購買代工服務(wù),同時向韓國、法國廠商直接購買模塊、外觀設(shè)計等方面的服務(wù)來完成制造過程。從而,國內(nèi)品牌貼牌銷售的運(yùn)作方式在市場中占據(jù)較大份額。

第二是成本壓力下的技術(shù)進(jìn)步與市場開拓。獲得了生產(chǎn)牌照和核心技術(shù)的國產(chǎn)企業(yè)并不等于可以有把握地立足于市場,外資企業(yè)強(qiáng)大的成本優(yōu)勢迫使國內(nèi)企業(yè)必須快速地實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術(shù)進(jìn)步和國內(nèi)市場的開拓。在移動電話行業(yè)的技術(shù)層面,可以將技術(shù)劃分為核心技術(shù)和應(yīng)用層面的技術(shù)。從當(dāng)時的發(fā)展來看,移動電話的主體核心技術(shù)相對成熟,廠商之間核心技術(shù)的同質(zhì)化程度較高;但在應(yīng)用層面的技術(shù)開發(fā)上確有明顯的不同,而這種不同直接影響著生產(chǎn)企業(yè)的成本水平?？傮w來看,移動電話的開發(fā)設(shè)計大概有三個層次:半散件組裝、購買GSM或CDMA?？爝M(jìn)行開發(fā)和裝配以及基于參考設(shè)計進(jìn)行移動電話的開發(fā)和生產(chǎn)。前兩種方法相對比較容易掌握,但采購成本很高;而后一種方式雖然可以使采購成本大大下降,但技術(shù)的要求比較高。最初,國內(nèi)移動電話廠商多是基于半散件組裝方式,但迫于成本的巨大壓力,一段時間后都在努力向后兩種開發(fā)方式轉(zhuǎn)化,這對于國產(chǎn)企業(yè)而言顯然是一個技術(shù)進(jìn)步過程。以波導(dǎo)為例,2002年基于參考設(shè)計進(jìn)行開發(fā)與生產(chǎn)的移動電話就成功地打人了歐洲市場,成為了中國手機(jī)技術(shù)研發(fā)從半散件組裝模式發(fā)展到全散件組裝模式的一個成功案例。

第三是國產(chǎn)手機(jī)短期價格競爭優(yōu)勢明顯。能迎合消費(fèi)者心理的除了質(zhì)量上的保證,價格更是左右消費(fèi)者購買的另一大因素。消費(fèi)者往往追求的是物美價廉的商品,能給他們心理上感到最大的滿足。國產(chǎn)手機(jī)在技術(shù)水平上的不足,是通過價格優(yōu)勢來彌補(bǔ)的。國產(chǎn)手機(jī)之所以能爭得相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~,一個重要的因素就是具有競爭力的價格優(yōu)勢。價格常常是市場的決定性因素,正是充分運(yùn)用了價格這一最具有威脅的競爭力因素,國產(chǎn)手機(jī)在大踏步前進(jìn)著。不過價格雖然是最具威脅的競爭力因素,但是它不是最長遠(yuǎn)的,畢竟國產(chǎn)手機(jī)占有價格競爭優(yōu)勢,最重要的原因還是在于國產(chǎn)手機(jī)率先把握住了市場命脈,而不是成本比國外品牌手機(jī)低廉。沒有核心技術(shù),降低成本是很困難的。所以說,國產(chǎn)手機(jī)的價格競爭優(yōu)勢雖然具有威脅性,短期內(nèi)國產(chǎn)手機(jī)利用價格優(yōu)勢迅速拓展了低檔產(chǎn)品市場份額,但是價格優(yōu)勢并不具有長久性。而國外手機(jī)品牌因?yàn)槠湔莆罩冗M(jìn)的技術(shù)和充足的市場份額及良好的信譽(yù)度,因而不需要降低價格來擴(kuò)大他們的市場占有率。

(二)跨國公司重新占據(jù)主導(dǎo)優(yōu)勢(2004年―2009年)

該時期的特點(diǎn)是國產(chǎn)手機(jī)集體遭遇滑鐵盧,國內(nèi)市場份額不斷下降,國外手機(jī)品牌市場占有率則頻頻攀升,手機(jī)整體市場集中度開始趨于上升。諾盛電信的2005年國內(nèi)手機(jī)市場的統(tǒng)計報告顯示,排名市場前10的公司中,前三名依舊是諾基亞、摩托羅拉和三星,國產(chǎn)手機(jī)雖也占7席,但有6家公司都處于虧損狀態(tài),這表明國產(chǎn)手機(jī)企業(yè)僅僅具備市場份額的數(shù)量優(yōu)勢,但并不具備市場利潤的絕對競爭優(yōu)勢。

第一是受制于零部件供應(yīng)不足,國產(chǎn)手機(jī)市場份額退減。國產(chǎn)手機(jī)企業(yè)在2004年遭遇到持續(xù)達(dá)半年之久的核心元器件缺貨危機(jī),讓國產(chǎn)手機(jī)廠商真實(shí)地感受到了產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈不完善的弊端。2004年上半年,多數(shù)國產(chǎn)手機(jī)廠商為如何調(diào)整因元器件嚴(yán)重短缺而被迫打亂生產(chǎn)計劃。由于核心部件的技術(shù)集中在飛利浦、愛普生等少數(shù)國際廠商手中,因此,核心零部件市場基本是供不應(yīng)求。一旦出現(xiàn)全球性供需緊張,供應(yīng)商自然要優(yōu)先滿足諾基亞、摩托羅拉、三星、LG等市場規(guī)模大的客戶。面臨核心零部件嚴(yán)重短缺的壓力,很多國產(chǎn)廠商無法完成之前預(yù)定的生產(chǎn)任務(wù),TCL、康佳、波導(dǎo)等一線國產(chǎn)手機(jī)大廠都出現(xiàn)產(chǎn)量銳減的情況。

第二是跨國公司依靠強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢,不斷提升產(chǎn)品的技術(shù)含量和檔次,大量高技術(shù)、高品質(zhì)的新品迅速涌入中國市場,極大沖擊了國產(chǎn)手機(jī)市場。由于實(shí)力雄厚,跨國手機(jī)巨頭有能力在技術(shù)上持續(xù)大量投入,因而國外手機(jī)始終在技術(shù)上占主導(dǎo)地位,不斷地引導(dǎo)消費(fèi)潮流,占據(jù)了絕大部分的高端市場。在一系列的產(chǎn)品技術(shù)升級的過程中,國產(chǎn)手機(jī)始終處于被動局面,國產(chǎn)手機(jī)效仿生產(chǎn)的新品推出的速度肯定不及國外手機(jī)品牌。2004年,由于國外手機(jī)巨頭在攝像手機(jī)、電視手機(jī)、GPS、多媒體手機(jī)等高端產(chǎn)品擁有高額的產(chǎn)品利潤,在國產(chǎn)手機(jī)利潤整體下滑的情況下,國外手機(jī)品牌在利潤上卻大幅上升。

第三是跨國公司的專利壁壘阻礙國內(nèi)企業(yè)開拓市場。由于不具有核心知識產(chǎn)權(quán),因此在整個手機(jī)專利池中,國產(chǎn)廠商處于不利地位,一方面需要支付巨額的專利授權(quán)費(fèi),另一方面也使得國產(chǎn)廠商國際化的道路上多了一道技術(shù)壁壘。目前國外跨國公司的專利壁壘仍然是國產(chǎn)手機(jī)廠商擴(kuò)展海外市場的重要障礙,隨時可能使國產(chǎn)手機(jī)難出國門。2006年初,三星欲訴訟內(nèi)地多家企業(yè)外觀侵權(quán),同年6月,諾基亞則以外觀專利權(quán)受到侵犯為由天時達(dá)等4家公司,索賠50萬元。國產(chǎn)手機(jī)企業(yè)已經(jīng)背負(fù)了沉重的專利使用費(fèi)包袱,不得不將每部手機(jī)售價的20%支付給國外專利持有者。近幾年,國外企業(yè)加快了手機(jī)專利申請的步伐,對國產(chǎn)廠商的威脅顯而易見。目前國內(nèi)廠家的手機(jī)出口量還不算高,且集中于低端產(chǎn)品,對跨國公司難以構(gòu)成威脅,并且國內(nèi)利潤較高的高端市場為國外廠商占據(jù),因此他們并未認(rèn)真對待專利問題。一旦國產(chǎn)廠商在國內(nèi)市場的占有率提升到一定份額或國內(nèi)企業(yè)出口量劇增,或是更大范圍地滲透到海外市場,尤其是北美、西歐等國際大廠商的“根據(jù)地”,持有核心專利的國外企業(yè)將會以收取專利費(fèi)為由限制國產(chǎn)廠商的壯大。目前包括諾基亞在內(nèi)的國際廠商已經(jīng)在歐美部署了大量的2G手機(jī)專利,成為中國廠商走向歐美市場的主要障礙之一。

三、對策分析

(一) 借助3G機(jī)遇迅速提升技術(shù)競爭力

貼牌生產(chǎn)的成本是比較高的,沒有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)使很多手機(jī)生產(chǎn)廠商負(fù)擔(dān)了高額的開支。在進(jìn)入市場的初期,手機(jī)廠商為了迅速入局,在技術(shù)能力欠缺的情況下,通過購買國外廠商的手機(jī)平臺,對部分功能改進(jìn),很快生產(chǎn)出了自己的產(chǎn)品。應(yīng)該說,初期采用合作方式是明智的選擇。但隨著3G時代的到來,國內(nèi)手機(jī)廠商還是必須掌握關(guān)鍵技術(shù)才能在長期競爭中獲勝。而如今的環(huán)境背景也是極為有利的,國家計委、信息產(chǎn)業(yè)部及科技部牽頭的中國第三代移動電話制式TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟已經(jīng)成立,中國政府推行自行研制3G標(biāo)準(zhǔn)的態(tài)度很堅決。國產(chǎn)手機(jī)在獲得相同起點(diǎn)的情況下,廠商當(dāng)然應(yīng)該尋求技術(shù)突破,仿效國外品牌的做法,打造3G 手機(jī)的技術(shù)平臺,與國外手機(jī)廠商展開技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)層面的競爭,取得真正的市場主導(dǎo)地位。

當(dāng)然,也應(yīng)該看到,3G的到來并不能完全解決國內(nèi)廠商與跨國公司差距較大的問題。2G、2.5G和3G將會在相當(dāng)長的時間內(nèi)會并存,5到10年GSM還會存在。國內(nèi)產(chǎn)商在操作系統(tǒng)、應(yīng)用系統(tǒng)、芯片以及集成系統(tǒng)方面應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)自主研發(fā),尤其是在射頻、基帶、CPU等核心技術(shù)上要高度重視研發(fā)。

此外,在手機(jī)行業(yè)的發(fā)展歷程中,不僅體現(xiàn)了在核心技術(shù)方面的競爭,也體現(xiàn)了在設(shè)計方面的競爭,這可以從外觀設(shè)計專利數(shù)量高于發(fā)明專利申請和實(shí)用新型專利總量得以驗(yàn)證,這也是手機(jī)行業(yè)發(fā)展的一個特點(diǎn)。因此,核心技術(shù)競爭力不足的國內(nèi)企業(yè)也應(yīng)重視圍繞手機(jī)外觀的升級換代進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)。

(二) 培育自主知識產(chǎn)權(quán),積極開拓海外市場

海外市場開拓案例范文第2篇

市場地位：全國520家重點(diǎn)企業(yè)、全國三大啤酒集團(tuán)之一、華南地區(qū)啤酒市場霸主

市場意義：

在戰(zhàn)火紛爭的啤酒市場上，當(dāng)其他啤酒品牌還在自己的道路上痛苦掙扎的時候，珠啤率先走出了一條外包與嫁接的整合資源的道路，并將進(jìn)一步擴(kuò)大自己在國外的勢力范圍。

市場效果：

通過聯(lián)姻，珠啤將自己在中國市場上的品牌影響力度和資源等優(yōu)勢外包出去，嫁接而來的是英特布魯強(qiáng)大的資本與渠道資源。借助資本與渠道的資源優(yōu)勢，珠啤在國內(nèi)市場上并購整合并將珠啤品牌輸出國外，珠啤品牌國際化戰(zhàn)略目標(biāo)也逐步推進(jìn)。

案例背景：

伴隨著幾大啤酒品牌的跑馬圈地以及跨國啤酒巨頭紛紛進(jìn)軍中國市場，中國啤酒市場可謂是硝煙彌漫。此外，中國的啤酒市場，低價促銷是一些地方品牌搶奪市場的常用策略，從而導(dǎo)致價格戰(zhàn)的風(fēng)起云涌，隨之而來的是中國啤酒業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利時代。

微利之下，啤酒企業(yè)紛紛把目光瞄準(zhǔn)了擁有巨大消費(fèi)潛力的華南市場。而珠啤雖然占廣東省啤酒市場份額的50%，在全國30個省份建立了近8萬個經(jīng)銷點(diǎn)，有著龐大和運(yùn)作有效的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，但是依然感到了來自國內(nèi)外啤酒巨頭咄咄逼人的氣勢。在不快速發(fā)展就是后退的啤酒市場里，珠啤要穩(wěn)固和擴(kuò)大在國內(nèi)市場份額進(jìn)而擴(kuò)大出口，僅僅依靠自己的實(shí)力是不夠的。

因此，在與英特布魯進(jìn)行技術(shù)、資本合作之后，珠啤有將與其合作擴(kuò)大到市場領(lǐng)域，企圖利用英特布魯在國外的強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)增加自己在海外的銷售，實(shí)現(xiàn)“借船出海”的目的。

事件回放：

2004年05月20日，珠江啤酒集團(tuán)董事長楊榮明、英特布魯集團(tuán)董事局主席皮爾·讓在廣州簽訂國際市場合作諒解備忘錄。

根據(jù)合作內(nèi)容，珠江啤酒集團(tuán)可以利用英特布魯集團(tuán)在國際市場上龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，將珠江啤酒銷往海外市場，借以實(shí)現(xiàn)“借船出?！钡哪康摹Ｓ⑻夭剪斊煜隆柏惪恕逼【苿t可以借助珠啤銷售渠道，進(jìn)一步打開中國高端啤酒市場。

此次與英特布魯?shù)倪M(jìn)一步合作將有助于珠江啤酒出口量進(jìn)一步攀升，此外，借市場上的合作珠啤得以較易地拓展歐洲、南美和亞洲的韓國、港澳臺、東南亞等地市場。

市場合作“贏”銷解析

珠啤在市場上與英特布魯?shù)暮献骺芍^是在合適的時間、合適的市場環(huán)境之下進(jìn)行的一次合適的合作。在幾大啤酒巨頭競相吹響推進(jìn)國際市場的號角之后、在國內(nèi)啤酒市場競爭日趨惡化、利潤日趨降低的情況之下，珠啤選擇與英特布魯合作，一方面可以逐步搶奪國內(nèi)市場上的話語權(quán)；另一方面，利用英特布魯在國外市場龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，布局國外市場，達(dá)到“借船出?！钡哪康?。

外包＋嫁接，打造盈利新思路

眾所周知，珠啤與英特布魯合作由來已久。1984年開始進(jìn)行技術(shù)性合作，1998年開始在資本層面的合作。通過合作，珠啤逐步發(fā)展成為中國三大啤酒品牌之一，市場占有量居全國第二位，占廣東省啤酒市場份額的50%，在全國30個省份建立了近8萬個經(jīng)銷點(diǎn)。

合作帶來的甜頭，讓彼此又一次走到一起，而此次擴(kuò)展到市場領(lǐng)域。當(dāng)兩個人交換一個蘋果，得到的還是一個蘋果；交換一種思想的時候，得到的卻是兩種思想。珠啤與英特布魯?shù)拇舜卧谑袌錾系暮献骶驼绾笳?，帶來的結(jié)果就是雙贏。

事實(shí)上，珠啤與英特布魯?shù)暮献骶褪侵槠⒆约旱膬?yōu)勢外包出去，而將英特布魯?shù)膬?yōu)勢拿過來，嫁接到自己的短板之上，將短板變成自己強(qiáng)項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)自己的市場目的。

分銷英特布魯?shù)漠a(chǎn)品，的確會給自己在高端市場上培育新的競爭對手，但是，合作給珠啤帶來的好處是不言而喻的。珠啤利用自己的銷售網(wǎng)絡(luò)分銷英特布魯?shù)漠a(chǎn)品，一方面可以通過與其合作達(dá)到經(jīng)驗(yàn)的共享。通過分銷英特布魯產(chǎn)品，可以向跨國公司學(xué)到更多的渠道管理經(jīng)驗(yàn)，提高自己的管理水平；更為重要的是對將自己的渠道資源優(yōu)勢發(fā)揮到最大是大有裨益的。通過分銷英特布魯?shù)漠a(chǎn)品，使得珠啤的渠道資源得以最大化的利用，實(shí)現(xiàn)分銷網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，從降低其分銷渠道的成本，增強(qiáng)自己在國內(nèi)市場的競爭力。

外包自己的渠道優(yōu)勢，珠啤嫁接來的是巨大的資金和海外市場網(wǎng)絡(luò)。作為世界上最老的啤酒公司之一，英特布魯在20個國家擁有啤酒廠，遍及西歐、美洲及發(fā)展中國家，其產(chǎn)品在世界110個國家銷售，有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和資金優(yōu)勢。

市場合作，珠啤得以利用英特布魯資本與銷售網(wǎng)絡(luò)。通過合作，可以擴(kuò)充自己的實(shí)力，為今后更激烈的市場競爭打下堅實(shí)的基礎(chǔ)；同時可以利用英特布魯在國外的銷售網(wǎng)絡(luò)銷售珠江啤酒，這在國內(nèi)市場競爭日趨激烈的情況下，打開國外市場，實(shí)現(xiàn)自己實(shí)力的保值與增殖，擴(kuò)張自己的實(shí)力無疑是重大利好。

外包＋嫁接模式，珠啤走出了自己新的盈利模式，換來的將是其在國內(nèi)外市場上份額的穩(wěn)步攀升。

魚與熊掌得以兼得

以珠啤現(xiàn)在的實(shí)力，如果僅憑一己之力，要同時在競爭逐步白熱化的國內(nèi)國外市場有大的作為，難度是可想而知的。而通過合作，珠啤卻將這兩個本不可能實(shí)現(xiàn)的事情活生生的實(shí)現(xiàn)。利用合作，珠啤魚與熊掌得以得兼。

謀求鞏固華南地盤，并將自己的足跡滲透到全國，珠啤雄心可見。但是，國內(nèi)市場競爭激烈，更有甚者，國內(nèi)啤酒巨頭將勢力擴(kuò)展到珠啤的大本營——華南。

2004年5月，金威投資7億元在東莞興建產(chǎn)能40萬噸的生產(chǎn)廠；華潤啤酒也不甘示弱，于8月初宣布投資6.8億元在東莞建設(shè)一個年產(chǎn)30萬噸的生產(chǎn)廠；是年8月，啤酒行業(yè)老大青島啤酒也開始了其在華南市場上的動作。為了配合在廣東市場上深圳、三水、斗門三個生產(chǎn)基地運(yùn)作，在湖南，青島啤酒10萬噸啤酒項(xiàng)目投產(chǎn)，以之配合青啤華南公司提高其在華南市場的占有率。

各大勢力的蜂擁而至，珠啤要做的是趕在啤酒市場上寡頭競爭還沒有形成之時奠定自己在行業(yè)中的地位。而僅憑自己的實(shí)力要完成自己在全國的布局似乎不太可能的情況之下，珠啤選擇與英特布魯合作可謂是得天時、地利、人和。

通過合作，在英特布魯資本的支持之下，不僅可以保證自己原有的勢力范圍，而且還可以利用別人的資本優(yōu)勢，進(jìn)行全國的整體布局。據(jù)珠啤負(fù)責(zé)人透露，雙方合作除了互相提供銷售渠道外，還將加快規(guī)模擴(kuò)張步伐，充分利用“泛珠三角”的概念，把華南地區(qū)作為擴(kuò)張的重點(diǎn)區(qū)域，聯(lián)手收購一些企業(yè)，或在產(chǎn)品暢銷地區(qū)建立新的啤酒廠，穩(wěn)步推進(jìn)擴(kuò)張步伐。從而更進(jìn)一步增強(qiáng)珠啤在國內(nèi)市場上的競爭力。

海外市場開拓案例范文第3篇

收購健安喜暫停

2011年1月下旬，媒體傳出消息，因“雙方未能就價格和其他條款達(dá)成一致”，中國光明食品（集團(tuán)）有限公司退出了收購美國維生素連鎖企業(yè)健安喜（GNC）的談判。光明食品方面稱，停止收購的主要原因是“光明食品未能在對方規(guī)定的時間內(nèi)完成交易”。盡管談判“有可能重啟”，但健安喜方面現(xiàn)在更青睞以IPO方式自行解決問題。

這一結(jié)果出乎業(yè)界意料。就在大約一個月前，路透社消息稱，光明食品“已接近收購健安喜”，這將為后者帶來“打開中國中產(chǎn)階級市場的潛在可能”。《華爾街日報》則透露，交易價格“在25-30億美元之間”。甚至有媒體放出消息，收購交易“將在近日對外宣布”。但也有人對此保持謹(jǐn)慎，認(rèn)為“交易可能會在最后時刻被推遲甚至‘出軌’”，原因是“雙方還在為最后的協(xié)議糾纏”。

健安喜總部位于匹茲堡，于1999年實(shí)現(xiàn)私有化，迄今已有70多年歷史。2007年，投資公司銳盛管理集團(tuán)（Ares Management LLC）和安大略省教師養(yǎng)老金計劃委員會（the Ontario Teachers' Pension Plan Board）以16.5億美元的價格從私募基金阿波羅管理公司（Apollo Management L.P）手中購得健安喜。2009年9月，健安喜向美國監(jiān)管部門提交了上市申請。該公司是美國營養(yǎng)品銷售主流企業(yè)之一，產(chǎn)品包括營養(yǎng)補(bǔ)品、維生素、體育飲料等，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球約7100家店面。2010年早些時候，該公司已經(jīng)與光明食品達(dá)成合作，以推動其產(chǎn)品進(jìn)入快速增長的中國市場。2010年前9個月，健安喜公布的凈收益為7830萬美元，同比增長了37.6%；毛收入為14億美元，比上年同期高出1億美元。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，健安喜最初引起了不少私募基金的興趣，另外，食品企業(yè)Campbell Soup Company、Premier Foods以及墨西哥的Grupo Bimbo也都有意收購。但健安喜最終“很慎重地選擇了與光明食品談判”，因?yàn)楹笳摺俺鰞r遠(yuǎn)高于其他收購者”。美國食品業(yè)的分析師此前并未料到會有中國企業(yè)參與收購西方食品公司。在美國人印象中，盡管已有中國企業(yè)收購歐美個人電腦和汽車名企的先例，但他們尚未對食品飲料企業(yè)顯示出很大興趣。而光明食品的收購意愿，表明了中國企業(yè)在國際上涉足的領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，他們對西方食品市場的興趣也不斷增加。

并非首次出海

實(shí)際上，這不是光明食品第一次涉足海外食品企業(yè)收購。此前不久，它剛剛退出了收購英國聯(lián)合餅干公司(United Biscuits)私人股本的談判。聯(lián)合餅干公司擁有7000名員工，2009年毛收入為12.6英鎊，凈債務(wù)為12億英鎊。在這樁生意中，聯(lián)合餅干公司估值接近25億英鎊。海外媒體稱，光明食品當(dāng)時認(rèn)為“聯(lián)合餅干公司在私募基金管理下運(yùn)作得很好”，只是“在拓展海外市場機(jī)會方面未能得到足夠的資金投入”。但不久后光明食品突然退出了并購，原因不明。

2009-2010年，光明食品也曾意圖以17.5億澳元(約合15億美元)的價格收購澳大利亞CSR公司的制糖業(yè)務(wù)，但由于新加坡大宗商品集團(tuán)Wilmar International出價更高而折戟。

光明的布局

光明食品收購海外食品類企業(yè)的意圖在于產(chǎn)品布局和市場開拓。

聯(lián)合餅干公司負(fù)債累累，在宣布出售后很久都沒有企業(yè)正式表示愿意整體收購。但光明食品卻對它另眼相看，原因就在于它能為光明食品提供進(jìn)入外國市場的通道。而且，在光明食品較為健全的產(chǎn)品鏈條上，奶制品、冰激凌、罐頭、糖果、蜂蜜制品、米酒等不一而足，但就是沒有餅干。與此相應(yīng)，中國的餅干市場正在興起。研究公司Euromonitor的報告顯示，中國的餅干零售業(yè)正在逐漸增速，2010年的增長量會達(dá)到9%。美國食品大佬卡夫公司已在中國搶占了17%的餅干市場份額。卡夫公司的首席執(zhí)行官Irene Rosenfeld就在近期的季度業(yè)績會議上強(qiáng)調(diào)了一個“全行業(yè)的趨勢”：中國是便捷食品企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長的重要市場之一。作為中國食品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，光明食品當(dāng)然急切地想在這一市場上分得一杯羹。

收購健安喜也是一樣。光明食品集團(tuán)董事長王宗南曾經(jīng)表示，集團(tuán)將進(jìn)一步在國內(nèi)外乳業(yè)、糖業(yè)、酒業(yè)等核心資源基地開展投資與并購，使集團(tuán)的資源布局實(shí)現(xiàn)全球化。而在海外分析人士看來，光明食品如果要自己探索海外市場的通道，“過程將十分緩慢且成本很高”，收購海外成熟的食品類企業(yè)將是規(guī)避這些困難的捷徑。此外，光明食品對營養(yǎng)品行業(yè)也十分感興趣，集團(tuán)總裁曹樹民曾表示：“我們看好這個行業(yè)?！蓖踝谀弦矎?qiáng)調(diào)保健品產(chǎn)業(yè)將是光明食品未來的核心戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)之一。但直至目前，光明旗下尚無相關(guān)資產(chǎn)。在這樣的局面下，收購健安喜當(dāng)然是個很好的選擇，這家企業(yè)的經(jīng)營局面要比聯(lián)合餅干公司好得多，而且在美國市場上擁有良好的銷售體系，這能為光明食品的產(chǎn)品布局和海外銷售帶來很多便利。

機(jī)會尚存

光明食品收購健安喜的交易再次引發(fā)了一小波對中國收購的討論。在一些媒體看來，中國企業(yè)即便成功收購海外企業(yè)，也不容易取得商業(yè)上的成功。有媒體認(rèn)為，中國企業(yè)海外收購的幾個著名案例都不太成功：2004年中國TCL與法國Thomson合并成全球最大的電視機(jī)制造商TTE，但這為TCL帶來了一場徹底的災(zāi)難，Thomson成了壓在其肩上的債務(wù)重?fù)?dān)；一年后聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)他們?yōu)榇怂兜母邇r實(shí)在不值。不少媒體據(jù)此認(rèn)定：光明食品最后也會以消化不良告終。但華爾街的分析師總體上還是對此次交易做出了正面評價，盡管他們也認(rèn)為：即便收購成功，這對光明食品將是一個嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

在光明食品退出收購后，各方的言論反倒比較平和。分析人士認(rèn)為，談判破裂說明“新興市場上的企業(yè)還在學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)國際并購”，但這并不意味著美國食品企業(yè)對中國收購關(guān)上了大門。雖然很多美國人認(rèn)為光明食品是“越來越多的中國海外收購企業(yè)中以國家為后盾的企業(yè)之一”―這樣的收購在數(shù)年前還不被美國業(yè)界認(rèn)可，但現(xiàn)在全球并購生意場已經(jīng)重新洗牌，中國企業(yè)站到了這一領(lǐng)域的前沿，越來越多的美國企業(yè)開始接受這一點(diǎn)。

海外市場開拓案例范文第4篇

這是很多中小企業(yè)在被問及市場調(diào)研做得如何時的回答。可有趣的是，緣何面對無限大的市場，企業(yè)竟束手無策，甚至不能按預(yù)期打開市場呢?

其實(shí)，中小企業(yè)作為弱勢企業(yè)，市場風(fēng)險是他們首要關(guān)心的。要防范市場風(fēng)險，習(xí)慣性的思考是一定要進(jìn)入市場容量或市場前景非常樂觀的行業(yè)。“無限大”的市場，乍一聽起來，就讓人覺得十分踏實(shí)。而且，“小市場，小作為；大市場，大作為”，創(chuàng)業(yè)家總是希望一開始就為自己的“孩子”找尋一個足夠大的舞臺。這種邏輯似乎很有道理，但是仔細(xì)思考一下，尤其對中小企業(yè)而言，“市場無限大”并非是機(jī)會，反倒是一個陷阱。

事實(shí)勝于雄辯，我們看看幾個相關(guān)的案例，道理自在其中。

案例1

鐵苗(化名)公司原是一家軍工企業(yè)，2004年改制為民營化運(yùn)營，主營焊絲、焊條，目前年度主營收入總是在億元左右徘徊。企業(yè)在行業(yè)內(nèi)談不上大，但是產(chǎn)品方陣很齊全，涉及多個品類、多種檔次共計70多種產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全國，甚至還有部分海外市場。在被問到企業(yè)市場調(diào)研情況時，鐵苗很坦白：“市場調(diào)研我們做得不太細(xì)致，老實(shí)說，我們認(rèn)為這個市場是無限大的，譬如行業(yè)的排頭兵一年就有近40億元的營收。而且這幾年行業(yè)形勢一片大好，并且這種格局至少三五年內(nèi)不會有大的變化，因此我們的當(dāng)務(wù)之急只需考慮怎么把產(chǎn)品競爭力做好?！?/p>

該企業(yè)每年都有國家專項(xiàng)研究基金支持用于軍用領(lǐng)域的特種焊材開發(fā)，技術(shù)實(shí)力雄厚，具有多項(xiàng)特種焊材的專利；企業(yè)規(guī)模雖然不大，但很注重信息化管理，以降低生產(chǎn)成本，提升競爭力，其信息化管理已經(jīng)達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平；在內(nèi)部管理上，也頻頻邀請咨詢公司獻(xiàn)計獻(xiàn)策，提升運(yùn)營效率；在當(dāng)初搬遷廠房時，也是考慮盡量將廠址與主要客戶接近，以降低物流成本。

然而從數(shù)據(jù)上看，企業(yè)近幾年的發(fā)展速度甚至還達(dá)不到行業(yè)的發(fā)展水平，而且盡管下了如此大的工夫，但對于降低成本來說也是杯水車薪，關(guān)鍵是生產(chǎn)規(guī)模上不去。這里有個死結(jié)：不降低成本，也就無法打開銷量；不上規(guī)模，也就沒有成本優(yōu)勢。以至于現(xiàn)在的鐵苗，總是感到束手無策。

揣著種種疑問，我們進(jìn)行內(nèi)部研討后，終于找到癥結(jié)所在：從產(chǎn)品線就能看出，公司的市場策略有點(diǎn)“廣種薄收”的味道。鐵苗想躋身行業(yè)前列，以至于以行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的經(jīng)營模式來要求自己，其中很明顯的是“行業(yè)老大做什么，我就做什么，那么我就具備挖走其目標(biāo)客戶的基本條件”?？墒牵也徽f鐵苗在品牌上的劣勢，就是在成本上，也無法跟領(lǐng)導(dǎo)品牌比拼，這種跟隨策略導(dǎo)致鐵苗的技術(shù)優(yōu)勢無法發(fā)揮――它不是在揚(yáng)長避短，恰恰是“揚(yáng)短避長”。

摸清病因，對癥下藥也就不難了。鐵苗的破解之道在于定位于特種焊材市場，樹立自己高精尖技術(shù)的品牌形象。有了如此品牌優(yōu)勢，再來滲透一般市場，就會勢如破竹。

案例2

必氏(化名)公司是一家初具規(guī)模的快速消費(fèi)品商，2005年公司突發(fā)奇想，將武漢的傳統(tǒng)小吃“熱干面”予以工業(yè)化，并意欲推向全國甚至海外市場。筆者提出了三點(diǎn)質(zhì)疑：(1)“方便熱干面”未必比得上隨便找個路攤現(xiàn)買一碗熱騰騰的熱干面方便，看來“方便”很難作為其主打訴求，(2)熱干面作為一個區(qū)域性的傳統(tǒng)小吃，幾乎只有武漢人才喜歡其口味，很難打入外地市場，如果修改口味又不是正宗的“漢味”；(3)武漢的消費(fèi)者對于熱干面的價值認(rèn)定在1～1．5元／份，超過太多則會認(rèn)為不值，而實(shí)際上，工業(yè)化生產(chǎn)和分銷后的成本一般會在2～3元／份。

與該公司進(jìn)一步溝通，當(dāng)問及市場調(diào)研的時候，公司負(fù)責(zé)人的回答與上面如出一轍：“我們市場調(diào)研沒有大公司做得正規(guī)，但是從2004年方便面的銷售是460億包這個數(shù)據(jù)看，市場之大可見一斑。全國只要有十分之一的人每人每年消費(fèi)一份，粗略估算也有兩三個億的市場容量，還不算海外市場，而且市場上沒有一個同行。再說了，武漢市的熱干面消費(fèi)一年達(dá)到七八個億，而我們的產(chǎn)能暫時只有兩三千萬，可以說市場是無限大的?！?/p>

可是市場容量很樂觀，公司也已經(jīng)嘗試通過各種渠道來運(yùn)作，甚至還采用了阿里巴巴、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等網(wǎng)上訂購等新型渠道，但是至今還未達(dá)到盈虧平衡，問題何在?

其實(shí)，問題就在于公司瞄準(zhǔn)的是無限大的市場，再回味一下前面的三點(diǎn)質(zhì)疑，不言而喻，無限大的市場，其實(shí)就等于說沒有市場。

我們后來給公司的建議是，賦予產(chǎn)品更有力的訴求來支撐其價值感。譬如，同樣一份熱干面，不同的吃法可以產(chǎn)生不同的價值感，一個老武漢將它當(dāng)成傳統(tǒng)熱干面早餐來吃會認(rèn)為很貴，但是如果外地游客把它當(dāng)成體驗(yàn)武漢文化的一種形式，則會覺得非常有紀(jì)念意義，10元、20元都不會覺得貴。在這種邏輯下，我們建議：

1．在目標(biāo)受眾上縮小為那些對傳統(tǒng)文化感興趣的旅游消費(fèi)者，或者買來饋贈外地朋友的本地消費(fèi)群體等；

2．推廣宣傳上強(qiáng)調(diào)“不賣熱干面，而是在賣武漢傳統(tǒng)食文化，甚至是中國食文化”的品牌理念；

3．在包裝上凸顯區(qū)域特產(chǎn)的風(fēng)格，主要采用禮品包裝；

4．渠道主要以旅游景點(diǎn)、車站、機(jī)場等特殊通路為主；

5．在KA等現(xiàn)代通路，產(chǎn)品不跟方便面等一起陳列，而是跟區(qū)域特產(chǎn)類產(chǎn)品一起陳列。

對于本產(chǎn)品而言，在營銷上打“文化牌”，以“湖北特產(chǎn)”來定位，對于打開省外市場，是一個相當(dāng)有力的賣點(diǎn)。表面上看，目標(biāo)受眾變得有限了，卻為營銷找到了突破點(diǎn)。

案例3

英琪(化名)公司是一家生物工程企業(yè)，主營甘露低聚糖系列產(chǎn)品，公司的產(chǎn)業(yè)幾乎涉及整個產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，低聚糖中間體，及其酶化衍生物，另外還有基于甘露聚糖的功能型寡糖系列保健產(chǎn)品。公司規(guī)模不大，卻有三個營銷體系和運(yùn)營體系截然不同的業(yè)務(wù)單元。

因?yàn)榈途厶鞘钦崽堑淖罴烟娲?，其市場前景相?dāng)樂觀。可以想象，傳統(tǒng)的各行各業(yè)只要涉及蔗糖的企業(yè)，都可以是英琪的潛在客戶；甚至不僅是消費(fèi)蔗糖的群體，連對健康有需求的大眾都是其保健品的潛在顧客?？磥碛㈢鞯氖袌鍪敲逼鋵?shí)的無限大，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的選擇，已經(jīng)將其發(fā)展的激情彰顯得淋漓盡致。

英琪的問題也比較特別。企業(yè)本來規(guī)模不大，還要“三管齊下”，面對如此大的市場，操作起來總感覺捉襟見肘：一方面后方資金鏈緊繃，另一方面市場不溫不火。資金鏈緊張除了攤子鋪得太快以外，市場不能啟動則是關(guān)鍵。

經(jīng)過分析，其市場問題主要如下：

公司的銷售推廣隊(duì)伍總共才三五十人，卻要平分在三個業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)間的崗位替代性很低，而且大多散落在全國各地。其營銷模式偏

重于銷售而疏于品牌推廣，沒有品牌優(yōu)勢，通路信心無以樹立，銷售阻力自然很大。

另外，從消費(fèi)者的角度看，公司的保健品強(qiáng)調(diào)綠色食品、低熱量的賣點(diǎn)，盡管這樣的消費(fèi)主張覆蓋了大眾的基本訴求，但考慮到這種產(chǎn)品實(shí)際上是在改變大眾的消費(fèi)習(xí)慣，以上主張無疑缺乏溝通力和穿透力。

怎樣解決這種困境呢?當(dāng)我們了解到“甘露低聚糖可使人體內(nèi)雙歧桿菌等有益菌自然增殖50倍以上，能使便秘、腹瀉等癥狀明顯得以緩解和消失”，我們建議縮短戰(zhàn)線，集中兵力打攻堅戰(zhàn)。一方面，以“保健腸道”為主要賣點(diǎn)，主要針對腸胃不好的目標(biāo)受眾，并結(jié)合“綠色食品、低熱量、無副作用”的傳播點(diǎn)展開立體攻勢。在終端產(chǎn)品推廣時，有意強(qiáng)調(diào)“內(nèi)含MOS(甘露低聚糖)”，希望達(dá)到“intel inside”的同工之妙，為中間體的市場開拓打下基礎(chǔ)，一舉兩得。另一方面，鑒于工業(yè)產(chǎn)品的市場開發(fā)周期長，而且只要公司的終端產(chǎn)品市場打開，中間體產(chǎn)品內(nèi)部都可以消化很多，我們建議將創(chuàng)業(yè)期的業(yè)務(wù)重點(diǎn)向終端產(chǎn)品傾斜，畢竟終端產(chǎn)品的附加價值高，市場增長速度快。

這樣，產(chǎn)品更貼近目標(biāo)受眾的核心需求，附加價值得以提升，另外公司也找到了適合自身規(guī)模和實(shí)力的發(fā)展邏輯。

尋找“有限市場”的發(fā)展邏輯

盡管上述三個案例的問題及根源不盡相同，但從深層次上講有個共同的病因，都是因?yàn)閷Α笆袌鰺o限大”這種看似有利的環(huán)境要素的偏好和依賴，進(jìn)而誤導(dǎo)了企業(yè)的市場定位。換言之，企業(yè)擔(dān)心如果進(jìn)行細(xì)分市場定位，則會失去“市場無限大”的優(yōu)越市場條件。

從營銷的角度看，沒有定位，產(chǎn)品的賣點(diǎn)就難以與消費(fèi)者的訴求吻合。以寶潔的洗發(fā)水營銷為例，寶潔通過深化產(chǎn)品線將市場進(jìn)行內(nèi)部細(xì)分，每個產(chǎn)品的核心賣點(diǎn)因此更加貼近相關(guān)細(xì)分群體的消費(fèi)需求，其產(chǎn)品的附加值自然可以更有效地提升，也更容易實(shí)現(xiàn)。

而那些熱衷于追求“市場無限大”的中小企業(yè)，無疑是與這種思維邏輯背道而馳。本來應(yīng)該是以有限的產(chǎn)能，去匹配有限的特殊群體(即其消費(fèi)需求恰好能匹配產(chǎn)品核心賣點(diǎn)或獨(dú)特銷售主張的群體)，卻為了追求“市場無限大”，為了讓產(chǎn)品能滿足所有消費(fèi)者的共同需求――這種需求自然是所有消費(fèi)者的基本需求――必然使得產(chǎn)品的賣點(diǎn)平凡化、大眾化，也必然使得產(chǎn)品的消費(fèi)主張缺乏應(yīng)有的說服力和震撼力。

我們再結(jié)合弱勢企業(yè)(中小企業(yè))的運(yùn)營特點(diǎn)、資源特點(diǎn)等因素，系統(tǒng)地看其發(fā)展模式和營銷模式。顯而易見，弱勢企業(yè)要想脫穎而出后來居上，其發(fā)展邏輯必定包含兩個要點(diǎn)：第一，品牌或產(chǎn)品必定要有獨(dú)特的銷售主張，即獨(dú)特的價值，唯有如此才更容易打動消費(fèi)者，即便在成熟的市場中競爭，也更容易“切割”對手；第二，其品牌，確切地說是產(chǎn)品，要有高附加值，這樣企業(yè)才會有足夠快的資本增值速度，才有機(jī)會在規(guī)模上、實(shí)力上趕超對手。

海外市場開拓案例范文第5篇

2010年中國企業(yè)海外并購仍將繼續(xù)，并購交易數(shù)量和金額均有望超越2009年。然而與2009年相比，中國企業(yè)今年海外并購所面臨的環(huán)境已經(jīng)有所不同。2010年，中國企業(yè)海外并購之路如何才能越走越寬，以下五個問題需要加以重視和解決：

民營企業(yè)能否在海外并購中突起?

2009年，以中石化、中石油、中國五礦等為代表的大型國企在海外并購交易中擔(dān)當(dāng)了主力角色，其交易量占海外并購交易完成總數(shù)的近六成，交易金額則占海外并購交易總額的九成多。然而，這些主力的國有背景使其在海外并購交易中遭遇到資產(chǎn)價格哄抬、交易審批政治化等各類尷尬問題。相比之下，民營企業(yè)在海外并購交易中更容易取得企業(yè)出售方和政府審批部門的信賴，民營企業(yè)靈活、高效的決策機(jī)制也使其在海外收購中更容易抓住市場機(jī)遇。2009年，吉利汽車在短時間內(nèi)就完成了對全球第二大自動變速器廠商DSI公司4,740萬澳元的收購，充分體現(xiàn)出民營企業(yè)在海外并購中的優(yōu)勢。

經(jīng)歷20多年激烈的市場競爭之后，民營企業(yè)已經(jīng)具備了較強(qiáng)的管理能力和市場開拓能力，部分民營企業(yè)已經(jīng)具備了一定的國際化管理經(jīng)驗(yàn)。然而受政策限制及經(jīng)營理念影響，民營企業(yè)通過資本市場及商業(yè)銀行獲取并購資金仍存在較大障礙。在2009年商業(yè)銀行發(fā)放的并購貸款中，很少看到民營企業(yè)的身影。因此當(dāng)大型國企在海外市場被狙擊可能性加大時，民營企業(yè)在2010年海外并購過程中的表現(xiàn)，將成為中國企業(yè)海外并購能走多遠(yuǎn)的風(fēng)向標(biāo)。

并購對象能否實(shí)現(xiàn)從資源到技術(shù)的升級?

2009年，中國企業(yè)海外并購對象主要為能源、礦產(chǎn)等資源性企業(yè)，全年能源和礦產(chǎn)兩個行業(yè)共完成14起并購交易，并購金額達(dá)到156.63億美元，占海外并購總金額的97.2％。與獲取技術(shù)、品牌或市場等并購活動相比，獲取資源的并購交易風(fēng)險相對較小，并購之后的整合重組也較為容易。然而，由于能源、礦產(chǎn)等資源的稀缺性和不可再生性，資源行業(yè)的國際爭奪正不斷升級，以資源為主要對象的中國企業(yè)海外并購將愈加艱難。

從國內(nèi)需求看，2010年在“調(diào)結(jié)構(gòu)”的宏觀政策作用下，高耗能、高污染行業(yè)的發(fā)展將受到抑制，國內(nèi)對能源、礦產(chǎn)等資源的短期需求將可能放緩。而在調(diào)結(jié)構(gòu)、促發(fā)展過程中，國內(nèi)企業(yè)更新生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備的問題追在眉睫。受研發(fā)能力弱、研發(fā)周期長等主客觀原因影響，中國企業(yè)海外收購與自身發(fā)展相關(guān)的技術(shù)及設(shè)備，將成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)選擇。因此2010年中國企業(yè)海外并購，能否逐步實(shí)現(xiàn)從收購資源到收購相關(guān)技術(shù)的升級，不僅關(guān)系到海外并購進(jìn)程，更將體現(xiàn)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策的落實(shí)程度。

如何應(yīng)對并購成本的上升?

2009年，中國企業(yè)海外收購與國際商品價格大幅回落有密切關(guān)系。國際原油期貨價格在2009年初跌至不足40.00美元／桶，與2008年最高價相比下跌了七成。資源價格的回落使海外資源性企業(yè)的估值也相應(yīng)降低，這為中國企業(yè)海外收購提供了有利時機(jī)。然而，隨著國際資源價格的快速回升，海外資源企業(yè)的估值也相應(yīng)提高，中國企業(yè)海外并購成本由此也不斷上升。2009年6月中國五礦收購OZ礦業(yè)交易中，資源價格大幅上漲導(dǎo)致OZ礦業(yè)股東對收購價格不滿，中國五礦在OZ礦業(yè)股東大會召開前夜臨時加價15.0％，才保證了交易的順利獲批。

隨著世界經(jīng)濟(jì)逐步復(fù)蘇，國際市場對能源、礦產(chǎn)資源的需求也不斷增加，世界大宗商品價格也不斷上漲。至2009年底，國際原油期貨價格已經(jīng)升值80.00美元／桶左右，與2008年國際金融危機(jī)爆發(fā)前的價格基本持平。資源商品價格的上漲，已經(jīng)使海外資源性公司的財務(wù)狀況發(fā)生改觀。而中國企業(yè)海外并購主要目的地的澳大利亞等國家宏觀經(jīng)濟(jì)已經(jīng)有所改善，澳大利亞2009年12月失業(yè)率已降至5.5％，為近八個月來最低水平。經(jīng)營狀況的好轉(zhuǎn)使海外資源性公司出售時的估值有所升高，中國企業(yè)海外并購的成本也將隨之增加。在海外“抄底”時機(jī)不復(fù)存在的2010年，中國企業(yè)如何應(yīng)對上升的海外并購成本，值得市場關(guān)注。

如何保證并購資金來源?

2009年中國企業(yè)的海外并購主要采用現(xiàn)金支付方式，這雖然增強(qiáng)了收購方案的競爭性，但同時也加大了收購方的資金壓力。中國企業(yè)在進(jìn)行海外收購時，除依靠自有資金外，從銀行、資本市場等獲得了大量資金支持。2008年底商業(yè)銀行并購貸款政策的放開，增強(qiáng)了商業(yè)銀行參與企業(yè)海外并購交易的積極性。2009年中國適度寬松的貨幣政策環(huán)境，也為市場提供了較為充裕的資金。

然而，在中國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇勢頭明顯確立之后，國家刺激經(jīng)濟(jì)政策的退出已經(jīng)僅僅是時間問題。適度寬松的貨幣政策在靈活調(diào)控策略下，將更多向“適度”回歸。而國內(nèi)不斷上漲的通脹預(yù)期與可能出現(xiàn)的資產(chǎn)泡沫，使央行加息的可能性日漸增大。2010年1月12日，央行突然宣布上調(diào)存款類金融機(jī)構(gòu)存款準(zhǔn)備金率0.5個百分點(diǎn)，已預(yù)示了2010年貨幣政策的走向。在市場資金流動性降低及加息預(yù)期上漲的背景下，中國企業(yè)籌集并購資金的難度和成本都將相應(yīng)增加。如何籌集充裕的資金，將直接關(guān)系到中國企業(yè)海外并購活動的數(shù)量和規(guī)模。

如何有效整合已收購企業(yè)?

資產(chǎn)交割的完成并不意味著并購交易的結(jié)束，后續(xù)的整合重組才是對并購方的真正考驗(yàn)。相對于普通的國內(nèi)并購交易，海外并購的整合難度更高。企業(yè)文化、管理方式、用人理念等方面的差異對國際化經(jīng)驗(yàn)并不豐富的中國企業(yè)將是巨大考驗(yàn)。因整合不成功而造成海外并購虧損的案例比比皆是，首鋼總公司、上汽集團(tuán)、TCL、聯(lián)想等已經(jīng)進(jìn)行海外并購的企業(yè)都因整合問題而遭遇巨大麻煩。