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如何評(píng)價(jià)一個(gè)組織的財(cái)務(wù)管理能力，不管是對(duì)審計(jì)人員，還是對(duì)被審計(jì)組織來(lái)說(shuō)，都是非常重要的。本文所指的組織包括企業(yè)、事業(yè)單位，以及政府的機(jī)構(gòu)或部門。在此，筆者介紹英國(guó)的一種財(cái)務(wù)管理能力模型，可作為一種全新的評(píng)價(jià)工具，供審計(jì)人員和被審計(jì)組織在評(píng)價(jià)組織的財(cái)務(wù)管理能力時(shí)使用。

一、財(cái)務(wù)管理活動(dòng)框架

在實(shí)際工作中，具體的財(cái)務(wù)管理方式因組織而異。因此，該模型的第一步就是正確定義財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵活動(dòng)，以構(gòu)成財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的框架。此框架分為三個(gè)部分：（1）財(cái)務(wù)信息，即需要組織去收集和保存、確保它的公正性和及時(shí)提供性、可用來(lái)支持業(yè)務(wù)正常運(yùn)行的財(cái)務(wù)信息。（2）財(cái)務(wù)控制，即需要組織去適當(dāng)關(guān)注或執(zhí)行的財(cái)務(wù)事務(wù)。（3）財(cái)務(wù)分析，即需要組織使用系統(tǒng)的方法分析財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)信息，用以支持決策制訂過(guò)程的能力。另外，該框架也包括一些對(duì)整個(gè)管理框架來(lái)說(shuō)是不正規(guī)的控制或慣例，但對(duì)特定組織的財(cái)務(wù)管理卻有關(guān)鍵性影響的控制或慣例。

由于財(cái)務(wù)管理是一個(gè)組織的財(cái)務(wù)管理者在傳達(dá)組織程序時(shí)所做工作的一個(gè)重要組成部分。所以，財(cái)務(wù)管理應(yīng)該扮演以下角色：（1）確認(rèn)和管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；（2）能及時(shí)獲取相關(guān)的、準(zhǔn)確的和可靠的信息，以便決策時(shí)理解它潛在的財(cái)務(wù)含意；（3）提供有關(guān)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)報(bào)告；（4）防止舞弊、過(guò)失、違反財(cái)務(wù)規(guī)章制度及公款丟失等行為的發(fā)生；（5）幫助組織管理好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，完成計(jì)量核算任務(wù)；（6）支持戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)決策的制訂。

二、財(cái)務(wù)管理能力模型的具體內(nèi)容

使用新的財(cái)務(wù)管理能力模型時(shí)，應(yīng)體現(xiàn)四個(gè)原則：（1）財(cái)務(wù)管理是與組織整個(gè)有效管理框架的其它組成部門一起工作的，它應(yīng)該用來(lái)支持組織完成它的目標(biāo)及完成目標(biāo)所費(fèi)成本的計(jì)算；（2）管理當(dāng)局應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)管理能力的建立與保持負(fù)責(zé)；（3）并不是每一組織都要求同樣的財(cái)務(wù)管理能力，某一組織的財(cái)務(wù)管理能力應(yīng)當(dāng)與組織的業(yè)務(wù)性質(zhì)、復(fù)雜性及可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)；（4）財(cái)務(wù)管理活動(dòng)必須符合成本——效益原則。

根據(jù)逐步加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理能力的需要建立模型圖，將整個(gè)財(cái)務(wù)管理過(guò)程劃分為五個(gè)漸近能力階段，每一個(gè)能力階段由一系列相關(guān)行為組成，某一行為又由許多目標(biāo)構(gòu)成，只有這些行為被全部掌握和執(zhí)行時(shí)，才可以認(rèn)為達(dá)到了該階段的財(cái)務(wù)管理能力。此模型中每一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)，就是那些將要評(píng)估的決定一個(gè)組織是否要達(dá)到的能力水平。達(dá)到某一特定階段的能力，組織必須符合每一階段上的所有要求。即使我們認(rèn)為一個(gè)組織可能或非常可能達(dá)到與某一階段相聯(lián)系的能力，也不能認(rèn)定它達(dá)到這一能力，除非所有的標(biāo)準(zhǔn)都符合。該模型的五個(gè)能力階段為：開始、控制、整合、管理、優(yōu)化。模型圖如下所示：

（－）開始（階段1）。在這一階段，一個(gè)組織的財(cái)務(wù)管理特征表現(xiàn)為：還沒有制定它的關(guān)鍵政策、實(shí)務(wù)或控制框架。由于所需實(shí)務(wù)的減少，組織目標(biāo)的完成，經(jīng)常依靠特殊個(gè)人的獨(dú)立作用，決定了他所取得的成績(jī)具有不確定性。相應(yīng)地，這個(gè)階段具有不同于其它階段的特點(diǎn)：一個(gè)組織或一種模式所希望維持的環(huán)境是不穩(wěn)定的。

（二）控制（階段2）。該階段組織的重點(diǎn)在于：制定一個(gè)控制框架，提供一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境，確?？刂苹顒?dòng)是重復(fù)的和持續(xù)的?？刂瓶蚣馨ㄘ?cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)和管理控制。當(dāng)這些基本內(nèi)控如預(yù)想的那樣運(yùn)行時(shí)，他們將會(huì)降低風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生完整的、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。

通過(guò)適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)和經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，組織能實(shí)施它的基本保管責(zé)任和完成它的出具報(bào)告義務(wù)；有公正的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)支持計(jì)劃的監(jiān)督活動(dòng)，確保有足夠的款項(xiàng)來(lái)滿足預(yù)等和現(xiàn)金流量的要求；滿足法定報(bào)告和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)報(bào)告的要求。

在這個(gè)階段，組織的財(cái)務(wù)部門的首要任務(wù)是確保財(cái)務(wù)系統(tǒng)有足夠的控制，能提供準(zhǔn)確的、完整的和及時(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，且對(duì)非財(cái)務(wù)部門提供有效的指導(dǎo)。所以，經(jīng)營(yíng)管理者要扮演這樣一個(gè)角色：達(dá)到基本財(cái)務(wù)管理能力。要做到這一點(diǎn)，需要考慮兩個(gè)方面，一是在預(yù)期結(jié)果的基礎(chǔ)上制定有現(xiàn)實(shí)意義的財(cái)務(wù)計(jì)劃；二是估計(jì)與經(jīng)營(yíng)要求相聯(lián)系時(shí)達(dá)到這個(gè)結(jié)果所花費(fèi)的成本。

因此，這一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)具有以下特征：組織應(yīng)當(dāng)圍繞財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理控制；準(zhǔn)備經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)計(jì)劃；監(jiān)督或控制經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)計(jì)劃；準(zhǔn)備預(yù)算報(bào)告；籌集款項(xiàng)；根據(jù)法定要求出具報(bào)告；保證活動(dòng)如預(yù)期那樣運(yùn)行。

（三）整合（階段3）。該階段的重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)的角色轉(zhuǎn)換。財(cái)務(wù)的角色從傳統(tǒng)的記分員轉(zhuǎn)化為支持經(jīng)營(yíng)管理者，并與經(jīng)營(yíng)管理者一起的財(cái)務(wù)工作任務(wù)是發(fā)展一種既能提供數(shù)據(jù)又能提供成本-效益控制，以滿足對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者有用需求的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，如產(chǎn)品成本信息。在這一階段，經(jīng)營(yíng)管理者必須對(duì)他們的財(cái)務(wù)管理責(zé)任有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)，即該階段的財(cái)務(wù)管理應(yīng)是由組織所有成員共同分擔(dān)的一種責(zé)任。

在此階段能幫助組織的關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是：制訂活動(dòng)和行為的組織標(biāo)準(zhǔn)，在同類組織或單位之間進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較，且能在財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系；連接和整合財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)。人力資源和信息系統(tǒng)等；對(duì)財(cái)務(wù)人員和非財(cái)務(wù)人員提供培訓(xùn)；在生產(chǎn)的不同階段收集評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)；協(xié)調(diào)各職能部門的活動(dòng)，以支持經(jīng)營(yíng)的需要。而在此階段組織應(yīng)做的工作有：整合財(cái)務(wù)。經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)；分擔(dān)和管理風(fēng)險(xiǎn)；提供關(guān)于成本、進(jìn)度及傳達(dá)的可靠執(zhí)行報(bào)告；評(píng)價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。

（四）管理（階段4）。該階段的能力水平由組織管理財(cái)務(wù)行為的能力決定，這種能力能使組織根據(jù)擁有和使用的數(shù)量化信息去確定財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)因素之間的聯(lián)系，從而影響既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。獲取這些信息的所需知識(shí)來(lái)自于評(píng)價(jià)和管理組織行為的方法，這些方法有：定義影響成本、質(zhì)量和傳達(dá)行為等因素之間的關(guān)系；詳細(xì)評(píng)價(jià)組織執(zhí)行情況；評(píng)價(jià)計(jì)劃與實(shí)際結(jié)果之間的差異（如成本、進(jìn)度和質(zhì)量等），并利用這些數(shù)量化信息管理有關(guān)活動(dòng)和產(chǎn)品；管理組織的信息資源，利用所需要獲取的信息制訂正式?jīng)Q策。

在此階段，能幫助組織的關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有：確定投入與產(chǎn)出質(zhì)量之間的關(guān)系和運(yùn)用數(shù)量化方法表達(dá)組織行為的平均水平；運(yùn)用數(shù)量化信息管理和控制經(jīng)營(yíng)過(guò)程；管理信息資源支持決策制定者；提供技術(shù)分析支持；監(jiān)督與預(yù)期的決策和行為相反的結(jié)果；提供足夠信息支持決策，以便預(yù)先理解潛在的財(cái)務(wù)含意。

（五）優(yōu)化（階段5）。該階段組織的重點(diǎn)在于不斷地改進(jìn)。管理的作用集中體現(xiàn)在對(duì)歷史經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)上，且對(duì)未來(lái)要改進(jìn)提高的領(lǐng)域有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，這里涉及的活動(dòng)有：利用技術(shù)更新和程序改進(jìn)，找到使成本最小化、產(chǎn)出或收入最大化的方法；尋找最好的實(shí)務(wù)，向別的組織學(xué)習(xí)；放眼外界，確定改進(jìn)的時(shí)機(jī)；針對(duì)其他同類組織評(píng)價(jià)組織執(zhí)行情況并制定戰(zhàn)略性的目標(biāo)；利用技術(shù)創(chuàng)新和程序改進(jìn)提高效率并鞏固產(chǎn)出質(zhì)量；發(fā)展可以影響組織行為的內(nèi)外部參與性變化的預(yù)期信息，且為管理這些因素制訂戰(zhàn)略性的對(duì)策。在此階段，幫助組織的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有：制訂戰(zhàn)略性的改進(jìn)目標(biāo)；提供戰(zhàn)略性的預(yù)期信息；分析和預(yù)防質(zhì)量問(wèn)題；通過(guò)程序改進(jìn)和技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)化財(cái)務(wù)管理。

三、模型的運(yùn)用

一般情況下，對(duì)該模型的運(yùn)用可分以下三步進(jìn)行：首先，制定組織所震要的財(cái)務(wù)管理能力；然后，評(píng)估它的適當(dāng)能力水平；最后，為解決要求的財(cái)務(wù)管理能力與實(shí)際的財(cái)務(wù)管理能力之間的差異提供指導(dǎo)。

為了與管理者應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)這一原則保持一致，對(duì)該模型的運(yùn)用可進(jìn)一步發(fā)展豐富，具體分為以下三大步：第一步，組織應(yīng)分析如何制定財(cái)務(wù)管理要求，這些要求應(yīng)與組織的中層管理者相聯(lián)系，因?yàn)橹袑庸芾碚邔?duì)確定組織的目的和方向，以及評(píng)估組織的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)起著關(guān)鍵性的作用。分析的目的在于解決以下3個(gè)問(wèn)題：（1）組織面臨的哪些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，哪一種必須被控制？（2）組織需要的哪些財(cái)務(wù)信息滿足內(nèi)控核算要求？（3）所需要的哪些財(cái)務(wù)信息支持它的經(jīng)營(yíng)政策？第二步，為組織制定一個(gè)完整的管理控制框架，其中包括決定組織所需要的且與財(cái)務(wù)部門的責(zé)任相稱的財(cái)務(wù)管理能力。一旦已制定的財(cái)務(wù)管理要求在整個(gè)管理控制框架內(nèi)，組織的管理將明確可能存在的剩余風(fēng)險(xiǎn)且評(píng)估這些風(fēng)險(xiǎn)的可接受性。當(dāng)認(rèn)為這些風(fēng)險(xiǎn)不能接受時(shí)，應(yīng)重新考慮它的財(cái)務(wù)管理要求和能力。第三步，制定組織執(zhí)行財(cái)務(wù)管理的框架。這一步涉及到監(jiān)督活動(dòng)和行為，這些活動(dòng)須確保已制定的財(cái)務(wù)管理要求和財(cái)務(wù)管理能力處于平衡狀態(tài)，適應(yīng)組織的風(fēng)險(xiǎn)控制需要。關(guān)鍵在于：任何從監(jiān)督中明確的差異必須得到解決。如根據(jù)組織的要求修正風(fēng)險(xiǎn)分析或財(cái)務(wù)管理框架等。

四、啟示

雖然財(cái)務(wù)管理能力模型建立在西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境之下，但是，筆者認(rèn)為，它對(duì)我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的組織也有重要的借鑒作用。相對(duì)于傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法而言，對(duì)我國(guó)審計(jì)人員和被審計(jì)組織有以下啟示：

（－）對(duì)審計(jì)人員。（1）從重視機(jī)械性的收集證據(jù)，到重視運(yùn)用綜合判斷能力對(duì)證據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的審計(jì)方法偏重于對(duì)審計(jì)證據(jù)的機(jī)械性收集，而運(yùn)用該模型的關(guān)鍵在于審計(jì)人員的判斷能力，這樣才能得出正確結(jié)論，降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。（2）重視自身的知識(shí)更新?，F(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理從單純的數(shù)量化管理發(fā)展成為戰(zhàn)略管理的一個(gè)財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)。在此系統(tǒng)中，它需要提供更多的非財(cái)務(wù)信息，建立財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息之間的聯(lián)系。這些轉(zhuǎn)變需建立在新的財(cái)務(wù)管理理念的基礎(chǔ)上。作為評(píng)價(jià)這些活動(dòng)的審計(jì)人員來(lái)說(shuō)，不僅要看到表面現(xiàn)象，更要深入地揭示出這些現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)，才能達(dá)到審計(jì)目標(biāo)。

（二）對(duì)被審計(jì)組織。（1）正確定位組織的財(cái)務(wù)管理要求。根據(jù)成本——效益原則，并不是所有企業(yè)都必須達(dá)到階段5的標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)把它作為遠(yuǎn)期目標(biāo)，只有定位適當(dāng)，才能對(duì)自身的財(cái)務(wù)管理能力有適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。（2）明確管理當(dāng)局的財(cái)務(wù)管理責(zé)任。與傳統(tǒng)觀念不同的是，現(xiàn)代企業(yè)更強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理責(zé)任的主體，不僅僅只是財(cái)務(wù)管理者，更重要的是經(jīng)營(yíng)管理者，即管理者的最高層次。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)建立與之相適應(yīng)的內(nèi)部控制和評(píng)價(jià)辦法。（3）重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略控制。企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和戰(zhàn)略管理決定了組織的生死前途，特別是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的盈利性企業(yè)組織，務(wù)必要重視這兩方面的內(nèi)控及自我評(píng)價(jià)。