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全面預算管理理論作為一種先進的經(jīng)營管理和內部控制手段,目前其理論和應用體系均比較完善,在國內外企業(yè)中被廣泛應用。公立醫(yī)院全面預算管理理論和應用體系經(jīng)過幾十年的實踐,有了長足進步,但仍然存在一些不足。

一、目前醫(yī)院預算管理中存在的普遍問題

著名管理學教授戴維·奧利認為,全面預算管理是為數(shù)不多的能把組織所有關鍵問題融于一個體系的管理控制方法之一。但實際工作中,全面預算管理的實施困難重重,主要表現(xiàn)為四個方面:

(一)預算管理的內容不全面

很多醫(yī)院僅編制業(yè)務預算,不編制資本預算和財務預算。無法合理規(guī)劃藥品、衛(wèi)生材料等重要物資的采購,不能反映醫(yī)院在預算期內資本性投資的情況,也不能預測預算期內的現(xiàn)金流是否充足,是否需要進行對外融資。同時,以此為基礎的預算管理不能全面規(guī)劃醫(yī)院未來的經(jīng)濟活動,不利于醫(yī)院經(jīng)營管理水平的提高。

(二)預算編制不科學

很多醫(yī)院編制預算僅限于財務部門,沒有其他重要部門的參與,無法制定全面的預算;同時,預算的編制沒有全員的參與,無法制定反映醫(yī)院自身情況及外部環(huán)境變化的科學預算,不利于調動全員創(chuàng)造財富的積極性和厲行節(jié)約的主動性,也不利于預算的落實。同時,很多醫(yī)院編制預算沿用“基數(shù)法”,既沒有預計醫(yī)院自身未來情況的變化,也沒有考慮外部政策的變化及醫(yī)療市場動態(tài),編制的預算不科學,導致超預算情況時有發(fā)生,不利于預算的執(zhí)行與控制。

(三)預算執(zhí)行與控制機制不完善

很多醫(yī)院沒有建立預算執(zhí)行與控制機制;有些雖然建立了,但缺少剛性約束,使預算流于形式;或控制太死,缺乏靈活性。

(四)預算考核與激勵機制不完善

很多醫(yī)院沒有建立預算考核與激勵機制;有些雖然建立了,但多是以搶救成功率、床位周轉率等醫(yī)教研指標作為考核主體,淡化了預算管理的目標,不利于預算管理的實施;有些僅對預算期內業(yè)務預算進行考核,而忽視了對預算期內資本性投資項目的完成情況進行考核。

醫(yī)院預算管理實施中的問題直接導致預算實際執(zhí)行情況與預算目標差距較大,預算往往流于形式,成為一紙空談。對此,醫(yī)院的實際工作者紛紛提出了自己的解決方案。但是,由于應用研究不夠深入、不成體系,無法很好地指導醫(yī)院具體實踐。

二、全面預算管理理論在新鄉(xiāng)中原醫(yī)院管理有限公司及所屬5家醫(yī)院的實踐

(一)實踐背景

從2004年4月開始,河南省新鄉(xiāng)市委、市政府整合新鄉(xiāng)市5家公立醫(yī)院(新鄉(xiāng)市中心醫(yī)院、新鄉(xiāng)市第二人民醫(yī)院、新鄉(xiāng)市婦幼保健院、新鄉(xiāng)市中醫(yī)院、新鄉(xiāng)市第三人民醫(yī)院)的資源與上海華源集團合作成立“華源中原醫(yī)院管理有限公司”,華源集團以現(xiàn)金出資,占公司注冊資本的70%,新鄉(xiāng)市國有資產(chǎn)出資代表機構以參與改革的5家市屬醫(yī)療機構評估后的凈資產(chǎn)出資(不包括土地),占公司注冊資本的30%,公司注冊資本為1.5億元人民幣。2007年底,華源集團由于自身原因退出,新鄉(xiāng)市委、市政府決定保留公司,并更名為“新鄉(xiāng)中原醫(yī)院管理公司”。

成立之初,公司財務部將事業(yè)報表轉換為企業(yè)報表,按照企業(yè)會計核算方法進行會計核算,建立了企業(yè)會計核算體系。5年來,公司走企業(yè)化管理、市場化運作的道路,積極探索和實踐管辦分開的公立醫(yī)院改革模式,借鑒企業(yè)成熟的全面預算管理理論,運用資金收支兩條線管理,在公司及所屬醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)濟運營、資金籌措、績效考核等工作中發(fā)揮了重要作用,進行了大膽實踐。

(二)實施辦法

1.建立健全預算組織體系

公司經(jīng)營管理層設全面預算管理委員會,統(tǒng)一組織、管理、協(xié)調全面預算工作,對董事長負責,主任委員由總經(jīng)理擔任,副總經(jīng)理、財務負責人及相關人員為委員會委員。主要職責是:組織實施全面預算管理,擬定公司預算目標和政策;組織審查、編制預算方案;分解和實施預算;對預算的調整提出建議,對調整方案進行審查,執(zhí)行情況進行考核評價;組織編寫年度公司預算執(zhí)行情況報告等。

全面預算管理委員會辦公室設在公司財務部,負責預算管理的具體事宜,在預算管理委員會的領導下,負責組織公司預算的編制、執(zhí)行與控制。主要職責是:根據(jù)預算目標和政策,編制公司年度預算大綱;制定預算管理的具體實施細則,統(tǒng)一設定預算編制的相關表式;組織公司的預算編制工作;對公司本部、各醫(yī)院、公司各后勤中心的預算進行分析、審核、匯總;跟蹤、監(jiān)督、分析預算執(zhí)行情況,對預算執(zhí)行差異與重大問題進行調查和報告;根據(jù)所收集的公司各相關職能部門反饋意見,向各預算單位提出預算調整、修改意見,各預算單位據(jù)此修改預算方案。最終經(jīng)預算管理委員會辦公室匯總平衡后編制上報預算管理委員會。

公司各相關職能部門對預算實行歸口管理,并根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和相關規(guī)劃,對各預算單位的預算指標體系進行專業(yè)性審核,提出相應意見或建議:第一,醫(yī)政事務部對各醫(yī)院收入、成本預算,擬投資項目的可行性、投資收益預算及時間進度安排等進行審核。第二,綜合辦公室對各醫(yī)院年平均職工人數(shù)、工資水平、工資總額、管理費用預算及工資增長率進行審核。第三,保障事務部對各醫(yī)院收入、成本、比價采購、存貨及銷售預算等進行審核,對擬投資項目的立項情況、項目資金情況、時間進度安排等資本性支出預算進行審核。第四,財務部對財務費用、營業(yè)外收支(結合醫(yī)政事務部)、利潤、籌資及現(xiàn)金流量預算等進行審核。

各醫(yī)院參照公司預算組織體系成立各自相應的組織,各職能科室、臨床、醫(yī)技科室承擔相應的職責,共同構成各醫(yī)院的預算組織體系。

2.預算編制的流程和方法

(1)預算編制的流程。公司按照“上下結合、分級編制、逐級匯總、歸口審核和綜合平衡”的流程編制年度預算,保證了經(jīng)營方向、經(jīng)營目標協(xié)調一致,使整個公司預算能夠得到很好地控制和管理。第一,每年9月初啟動下年度預算工作,預算管理委員會辦公室下發(fā)年度預算編制工作通知,完成年度預算報表的設計工作并下達。第二,9月底以前預算管理委員會制定預算大綱,討論和審定后下發(fā)給各單位及相關職能部門。第三,各單位結合實際經(jīng)營情況編制年度分預算草案,并在10月底以前上報預算管理委員會辦公室。第四,公司各相關專業(yè)職能部門歸口審核分預算草案,提出審核意見。第五,預算管理委員會辦公室對經(jīng)過歸口審核和初步調整后的分預算方案進行審查、匯總,提出綜合平衡的建議。預算管理委員會充分協(xié)調,對發(fā)現(xiàn)的問題提出調整意見,并反饋給有關單位修正。第六,預算管理委員會辦公室在綜合平衡的基礎上,編制公司總預算草案,報預算管理委員會討論修改、確定公司年度預算草案,由總經(jīng)理提交董事會審議。經(jīng)批準的年度預算方案,于預算年度1月底以前,由預算管理委員會分解成一系列的指標,逐級下達給各單位和各相關專業(yè)職能部門執(zhí)行。同時,公司總經(jīng)理與各單位責任人簽訂包含資本性投資等財務指標和醫(yī)教研等非財務指標在內合并考核的目標責任書。

(2)預算編制的方法。根據(jù)不同的預算項目,分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、增量預算、零基預算、概率預算方法進行編制。

3.編制預算

(1)兩級預算體系。公司總預算為一級預算體系,公司本部、各醫(yī)院、各后勤中心為二級預算體系。一級預算體系按照合并報表口徑、對二級預算單位的預算經(jīng)過匯總與綜合平衡后編制總預算,并合并上報。二級預算單位結合自身特點按照公司統(tǒng)一制定的全面預算表格,按照統(tǒng)一的預算指標口徑編制預算。在各醫(yī)院內,醫(yī)院為一級預算單位,職能科室為二級預算單位,基層科室為三級預算單位。一級預算單位按照合計口徑,經(jīng)過匯總與綜合平衡后編制醫(yī)院總預算。

(2)預算編制程序。先編制業(yè)務預算、資本預算、籌資預算,然后編制財務預算。

(3)預算的具體內容及編制依據(jù)。業(yè)務預算包括收入、成本、材料采購、人工及期間費用預算等;正常經(jīng)營情況下,費用項目預算水平的增長低于銷售收入、經(jīng)營利潤等指標的增長幅度。

資本預算主要指固定資產(chǎn)投資預算,投資項目必須符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要,并根據(jù)自身實力量入為出,在各單位按類別、分部門編制;預算年度內資本性項目借款的還貸額,納入資本預算;預算年度內的固定資產(chǎn)折舊作為固定資產(chǎn)投資來源納入預算。

籌資預算是在預算年度內對需要新借入的長短期借款、以及原有借款還本付息的預算。依據(jù)有關資金需求決策資料、期初借款余額及利率等因素編制。

財務預算以預計現(xiàn)金流簡算表、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表形式反映。

4.預算調整

公司下達執(zhí)行的預算,原則上不予調整;如遇特殊情況需經(jīng)預算管理委員會審查,并按預算編報審批程序批準、下達。

5.預算的執(zhí)行與控制

分解年度預算指標。各單位根據(jù)公司批準的年度預算編制詳細的月度預算、季度預算,并將預算指標層層分解,從橫向和縱向落實到內部各部門、各環(huán)節(jié)及各崗位,形成全方位的預算執(zhí)行責任體系,保證年度預算各項指標能夠順利完成。

公司建立月度預算執(zhí)行報告和分析制度。各單位及時檢查、跟蹤每月預算執(zhí)行情況,編制預算差異報告并及時上報,內容包括本期預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額、月度資本性投資執(zhí)行情況等;重點分析超出5%的差異因素。預算管理委員會每月召開由公司各相關職能部門及各單位參加的預算執(zhí)行情況分析會,客觀分析預算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及存在的潛力,提出解決措施或建議。

公司內部審計部門定期對各單位預算執(zhí)行情況組織審計,及時糾正預算執(zhí)行過程中存在的問題,編寫內部審計報告,提交預算管理委員會和董事會,作為改進預算單位內部經(jīng)營管理、進行預算考核的重要參考。

6.預算考核

公司建立了績效考核體系。每年年末,公司總經(jīng)理依據(jù)預算完成和審計情況,根據(jù)簽訂的目標責任書對各單位進行考核、評價,實施獎懲措施,保證預算的順利執(zhí)行。各單位根據(jù)分解的預算考核指標,結合績效考評、薪酬發(fā)放,與部門、個人收入建立聯(lián)系,使部門預算的執(zhí)行落到實處。

三、實施全面預算管理的好處

(一)各單位的年度奮斗目標具體化

分解后的預算指標,使內部各部門甚至每個人都明確了自己應該完成的目標,并據(jù)此安排自己所負責范圍的經(jīng)濟業(yè)務活動,從各方面確保完成總的年度預算指標,從而減少經(jīng)營風險與財務風險。

(二)有利于各部門的溝通與協(xié)調

由于全面預算在完成資本性投資等財務指標和醫(yī)教研等非財務指標情況下,謀求收入、成本、材料消耗、現(xiàn)金流、人員配置組合等諸多預算的最佳結合,所以,通過預算的編制,可以使各部門的預算得到最好的協(xié)調,使各單位整個預算體系相互銜接、完整而切合實際。

(三)有利于控制日常經(jīng)濟活動

預算執(zhí)行過程中,各單位的職能部門通過計量、計算、對比和分析,尋找預算與實際執(zhí)行中發(fā)生的差異、分析原因,并采取必要的措施糾正差異,使日常經(jīng)濟活動有效地控制在預算范圍之內。同時,有預算作依據(jù),支出審批時就能區(qū)分預算內支出和預算外支出,公司和各單位的高層管理人員就可以重點處理預算外事項,預算內支出由財務部門監(jiān)督,從而簡化審批程序,縮短審批周期,提高工作效率,適應復雜多變的經(jīng)營環(huán)境。

(四)有利于績效考核的實施

由于建立了績效考核體系,簽訂了目標責任書,就為績效考核和業(yè)績評價提供了標準,便于對各單位及內部各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度,也方便了對員工個人的激勵與控制。

四、成效

各醫(yī)院高層管理干部的經(jīng)營理念和管理思想發(fā)生了轉變,由過去的“花錢不講來源,投資不講回報”、盲目投資、憑經(jīng)驗管理、拍腦門做決定正逐步向科學化、規(guī)范化管理轉變;硬件設施顯著改善,完成新增固定資產(chǎn)投資近3個億,建成3.52萬平方米中心醫(yī)院外科大樓,改造、裝修各類房屋設施5000平方米,購置各類基礎性醫(yī)療設備近1億元,設備成新率有了較大提高;醫(yī)療服務水平、經(jīng)營指標、財務狀況全面好轉,市場競爭力顯著提高。具體數(shù)字如表1所示。

五、結論

新鄉(xiāng)中原醫(yī)院管理有限公司及所屬醫(yī)院5年改革實踐的事實,證明了全面預算管理理論在管辦分開公立醫(yī)院的運用不僅是切實可行的,而且效益顯著。

【論文關鍵詞】全面預算管理公立醫(yī)院管辦分開

【論文摘要】隨著醫(yī)療市場的逐步開放,公立醫(yī)院面臨日益激烈的市場競爭,如何降低醫(yī)療成本,走“優(yōu)質、低耗、高效”的質量效益發(fā)展道路,成為醫(yī)院管理者亟待解決的問題。本文通過對我國公立醫(yī)院預算管理理論體系演變過程的闡述,揭示了目前醫(yī)院預算管理中普遍存在的問題。推廣了新鄉(xiāng)中原醫(yī)院管理有限公司將全面預算管理理論引入公司及所屬醫(yī)院經(jīng)營管理的實踐經(jīng)驗,經(jīng)過5年時間使市場競爭力得到大幅提高。

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